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松下幸之助

 
  更新时间: 2014/8/15 点击数: 2273  
文/本刊记者 昀熙

    松下幸之助被人称为“经营之神”——“事业部”“终身雇佣制”“年功序列”等日本企业的管理制度都由他首创。

    少年时代的松下幸之助只受过4年小学教育,因父亲生意失败,曾离开家到大坂去当学徒,1918年,23岁的松下在大坂建立了“松下电气器具制作所”,接连推出了先进的配线器具、炮弹形电池灯、电熨斗、无故障收音机、电子管、真空管、晶体管等一个又一个成功的产品,7年之后,松下幸之助成了日本收入最高的人。从那时起直到1988年的63年中,有10年他的收入均为日本第一位,有6年居第二位,1989年他逝世时,留下了15亿多美元的遗产。

    松下幸之助为人谦和,无论见了谁都点头致意,他用一句话概括自己的经营哲学:“首先要细心倾听他人的意见”。

松下幸之助独特的经营之道

    松下认为,经营的第一理想应该是贡献社会。以社会大众为企业发展考虑的前提,才是最基本的经营秘诀。企业如同宗教,是一种除贫造富度众生的事业。松下幸之助曾经直言不讳地说:“赚钱是企业的使命,商人的目的就是赢利”。但他同时又声言,“担负起贡献社会的责任是经营事业的第一要件”,他甚至把企业当作宗教事业来经营。这种从表面文字上看来是矛盾的经营理想,在松下的人生、经营实践中,却是高度统一的”。如果作一简单的解释就是:正因为把自己的企业、事业纳入到整个社会的发展中,才要不折不扣地强调赚钱、赢利,只有这样才是对社会的贡献;相反,不赚钱、亏损,社会也必将“亏损”。反过来说,如果组成社会的团体、个人都亏损,何来社会的“赢利”?社会何以发展?赚钱赢利与贡献社会的矛盾,是不难解决的,困难的是树立服务、贡献社会的信念,并把它付诸行动。

    松下是基于怎样的认识树立起贡献社会的企业信条的呢?他认为,人幼时需父母的抚养、社会的培育,所以应有所回报,企业也应如此。这就是松下经营理想最简明的逻辑。经营企业和经营人生从本质上说是一致的。松下认为,一个小公司,其存在虽不能裨益社会,但最少不能危害社会,这是它被允许存在的最基本理由。如果公司成长了,拥有数百名或数千名员工,把不危害社会作为存在的唯一理由就不够了。它不但不能危害社会,还应该在某种方面受到社会的喜爱和欢迎,这才是基本的经营方针。公司大到有员工几万人,它的举手投足都可能对社会造成很大的影响,相应地,就应该对国家社会有很大的贡献,经营方针也当然地应与此适应。松下还指出,贡献社会不仅应该是经营的理想,也应该是理想的经营方法,是有灵魂的经营方法。原因很简单,企业的存在和发展都要依赖和仰仗社会。只为自私,不作任何回报的公司,怎么能够在社会中存在和发展?我们在前面已经了解到,松下把宗教事业和企业经营联系在一起,那是他在参观了一个宗教团体的总部后回程途中的联想。他认为,宗教的宗旨是指导人们摆脱精神烦恼,享受人生幸福,是指向精神的;企业经营的宗旨是无中生有,除贫造富,是指向物质的。企业经营可以帮助人类社会趋向富裕与繁荣,同宗教一样,也是神圣的事业。松下认为,使产品像自来水那样充足而廉价,这应该是每一位经营者追求的目标,也是经营者的义务和使命。实业家的使命就是克服贫穷,造福社会,为人民建立幸福的乐园。

玻璃式经营法

    “玻璃式”经营法,实际上主要是关于内部管理的内容。所谓“玻璃式”,也就是要像玻璃那样透明。对此,松下曾解释说,在工厂还只有五六个人的时候,他每月都和公司的会计作公开的结算,把结算的结果向大家公布,这种方法激发了员工的进取热情。大家听到这种结果,都兴奋地认为,这月如此,下月应该更加努力。由于这种经营方法的成功,松下在设立分公司的时候也仍然采取这种方式,让分公司、事业部也公开企业的情况。其实,公开账目等做法,只不过是松下“玻璃式”经营法的极小部分。这种经营法的内经远比此要丰富。明确目标,是松下玻璃式经营的核心内容。好的时候,松下把喜讯带给员工,请大家分享成功的欢乐;坏的时候,他也如实地把所有的一切都讲出来,依靠大家的力量共度难关。可以说,松下之所以能一次次度过这样那样的难关,能够在别的公司员工罢工的时候而获得员工的自愿支持,和他向员工公开经营实况分不开的。

水坝式经营法

    大家都知道,水坝是用来调节水源和提供动力的,其功能的核心就在于“蓄”“贮”。松下认为,企业也需要这种调节和启动的机制,如此才能遇险不惊,见机行事。在松下幸之助的经营秘诀中,“水坝式经营法”是十分独到的。松下每每从自然、人生、社会中受到启迪,将其运用到经营管理中来。“水坝式经营法”,开启松下思路的当然是水坝。人们修筑水坝,目的主要是蓄水,一方面拦洪,一方面提供水源,后来,又发挥发电等提供能源的作用。水坝贮蓄是为了释放,收是为了放,如果公司的各部门能像水坝一样,即使外界形势有所变化,也能维持稳定和发展。设备、资金、人员、库存、技术、企划、新产品的开发等等,都应该有水坝,这样就可以保持宽裕的运营弹性。松下在这些有形的水坝之外,更倡导建立无形的水坝,这就是“心理水坝”,也可以叫作“水坝意识”。这种无形的水坝是指导和制约其他水坝的,是主脑,是纲领。这是从人们观念和意识这个更基本和更重要方面着眼设立的。在某些具体方面,“心理水坝”也是存在的,那就是“忧患意识”“心理承受能力”等等。生意场上瞬息万变,风云难测,有此水坝,才能处变不惊,应付自如。

    松下幸之助对“水坝式经营法”是深信不疑的。他说:“我深信,只要能遵守这种方法,随时作好准备,能宽裕地运用各项资源,企业不论遇到什么困难,都能长期而稳定地成长。”松下认为,经营的规模大小、门类多少,一定要和公司的综合实力相称,一定要与经营者的才能、精力相称。如果贪大求多,其效果反而不如专而精。

“适应性经营”法则

    与“水坝式经营”法则并列,松下还有“适应性经营”法则。适应性经营,是指与实力相匹配的经营。超过实力的经营使公司的“体质”逐渐弱化,虽然庞大,却不强壮;反之,适应性经营,则可能带来公司的长期稳定增长和高度繁荣。这就好比相扑比赛,最好是和与自己级别相同的对手比赛;如果与高出级别许多的那一级比赛,即使怎样拼命,也只能以失败告终。因此,任何一个公司,最好能认清自己的综合实力,做与此相符的工作。超过实力多角经营,结局往往不是好的。松下认为,公司不分大小,规模大小无关紧要,只要让它的长处发挥出来,再加上“水坝式经营法”,这才是安定经营的大道。在明白了“适应性经营”法则,并且企业员工也积极遵从以后,接下来就是如何正确评断综合实力。松下认为,公司首脑阵容的实力是第一重要的项目,其他诸如设备、资金、员工等各个方面的综合力量,必须要在一个强有力的领导层统率之下才能发挥作用。综合实力,不是单一项目的实力所能代表的,比如,不是说一个公司的资金够雄厚,就是有综合实力了;也不是单一项目的简单相加,因为各个项目的实力配置不好,也不能发挥效力。在此,松下特别强调了首脑阵容,因为这些企业的灵魂人物,对于企业的经营起着巨大的作用,他们的能力、精力如何,对企业经营的配置是大有关系的。适应性经营,就是要考虑到这个首脑阵容的力量,以此来决定经营的规模。松下指出:“人的能力是有限的。假如经营者工作多角化,那么投注于每一个事业的力量自然就会分散。事实上不只经营者的力量如此,公司的技术能力或资金能力,都会随多角化经营而分散,绝对没有办法像对单一事业那样的专注。”反过来说,过去经营三种事业的,不如集中成一种,然后将全力专注于此,并动员全公司的力量,认真、彻底地经营,使它成为国际性的公司。
     
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