丰田：彰显文化魅力

文/李庚

    在世界汽车行业，丰田汽车超越欧美强敌成为世界领先者，如今丰田已经超过美国通用汽车公司跃居为全球第一。由于丰田汽车公司的迅速发展导致全球掀起学习丰田公司的生产方式和企业文化的热潮。那么丰田汽车公司成功之处在哪里呢？实际上丰田汽车公司能够发展壮大并领先世界，最关健的是企业生产和管理经营所奉行和推崇的一种文化——丰田企业文化。

    丰田公司的员工辛勤和努力为企业工作，虽然可以说是为了多赚些钱来养家糊口，但是员工为企业尽心尽职、忠心耿耿、全心全意地为丰田企业服务的精神，还是让人觉得有更深层的原因。丰田公司的凝聚力受益于团队文化和集体意识，而这种团队文化和集体观念又出自日本民族盛行的传统的家族观念。丰田的企业管理和经营模式、文化理念与日本家庭对子女的教育和培养方式非常地接近，正是团队文化和集体意识造就了丰田公司成为世界一流的企业。团队文化和合作意识，丰田公司人人都遵循个人利益要服从公司的利益，当然个体在团队大家庭中也能分享应得的资源和知识。这种团队精神也不是一天两天形成的，丰田公司在长期的管理实践、岗位培训中都作了很大的努力。

    丰田企业文化成功地实践和印证了企业文化的巨大商业价值，通过价值观念的外化和内化，达到企业人力、物力、资源的高度凝结和聚集。丰田企业文化使得企业在管理上摆脱了家族式经营模式，并走上了以企业为家、以团队文化为中心的新式发展道路。从管理的角度来说，“团队文化”正是丰田汽车公司走向成功的关键。丰田汽车公司将日本民族传统的家庭观念、忠、孝、和等思想和观念植入企业管理文化和经营思想之中，在企业管理上体现企业员工荣辱与共、风险共担的团队意识、企业大家庭观念。日本丰田汽车公司更是强调，凡是在丰田企业工作，就像一家人，共同努力。

    丰田汽车公司高度地重视提高员工的内在素质和人文素养，丰田公司特别强调对人的尊重。丰田公司对人尊重所指的人包括公司顾客、企业员工、原材料供应商等。企业和员工不仅将消费者当成自己的上帝，同时公司也认为企业的员工也同样被视为公司顾客，“顾客至上”“顾客第一”是丰田企业倡导的价值观念，每位丰田员工都能从思想上认同和恪守这一重要信条，员工会经常分析自己的日常行为和工作方法，以便确认工作是否做到位，是否需要改正，分析自己是否麻烦了顾客、同事、供应商。

    丰田公司始终认为，培养出优秀的员工，实际上也就增加了企业的资产和实力，为企业作出了贡献。因此，在丰田公司的管理人员每时每刻都在思考着如何培养和提高员工的整体素质。尊重顾客、重视员工、平等地对待企业的供应商、竞争对手已成为丰田公司一致推崇的原则和共同理念。在以人为本的人才观念的熏陶下，员工能从团队文化中很容易地辨析自己在工作中存在的问题，找到症结，同时提高了工作的自主性和实际工作能力。

    虽然丰田汽车公司的产销量已经超过美国通用汽车公司跃居为世界第一，但公司追求的并不是生产量或者销售量获得全球第一，而是追求汽车产品的质量第一。丰田汽车公司坚持的信念是只要不断优化汽车的性能、改进汽车的质量，公司的市场占有率就会提高。因此，丰田汽车公司在管理文化上倡导持续改善，主要内容包括：持续地改进管理制度、持续地改进工作，鼓励技术的创新、发明，重奖有贡献的研发人员。持续改善制度还强调具有丰田企业文化特色的“现场主义”，具体来说，“现场主义”就是管理人员必须亲自到生产车间和管理的现场去查看、眼见为实，这样才能发现问题，才有发言权，进而做出科学合理的决策。丰田汽车公司流行着的一个典型的事例是，有一次董事长丰田喜一郎在生产车间进行检查，在一台停止运转的研磨机前，在面上都是机油的底盘里，丰田喜一郎亲手捞出两手满满的沉淀物。丰田喜一郎现场查看的故事，如今被日本管理学界传为佳话，并成为丰田公司的一种企业文化印记。为使丰田公司的持续改善取得更好的效果，丰田公司成立了QC小组，QC小组即质量控制小组，也就是由丰田公司相同、相近或者互补的员工们自发地组成几个人的小组，员工们通过集思广益，共同商量、讨论，一起解决工作现场、制度、文化等存在的问题、难题、课题。质量控制小组是一种比较活泼、自由、轻松的管理形式，丰田公司大力提倡和鼓励员工提出合理化建议。

    丰田公司首先倡导的“准时制”被认为是最具有丰田特色的管理方式之一。丰田公司的准时制生产方式，也称作零库存生产方式、无库存生产方式。早在20世纪60年代，丰田公司就开始实行这种准时制生产方式，其做法就是在生产过程中将必要的材料、零件、以精确的数量在必要的时间内传送到生产车间的流水线，并且只在正好需要的时间送到，既不提前也不延误。这种准时制生产方式是适应消费需要越来越个性化、多样化而采取的一种生产体系及物流体系。其核心目的就是减少库存，消除浪费，并且不断地进行循环式的优化和改进。而传统的生产方式普遍采取的做法都是生产流水线上前一道工序加工完成后才把产品送到后一道工序，这种方法造成的后果是前一道工序不清楚后一道工序什么时间、需要多少的原材料和零部件，因此就很容易造成浪费、增加库存、加大成本。

    丰田公司为了达到准时制生产方式，在生产中实行后道工序在需要的准确时间到前一道工序领取生产过程中所必需的一定数量的零部件。因为生产过程的最后一道工序是总装配线，公司总部接到客户的订单后，只需要给总装配线下达生产任务和计划，列出客户订购的各种汽车型号、数量、交货时间，总装配线则按生产计划向前一道工序领取生产客户订购所需要的汽车的各种原材料和零部件。这样一来，丰田公司的生产工序就变成从后到前倒过来进行，一层一层地往前，经过各个环节，直到公司的采购部门都能同步地、连锁地、准确地衔接，最终恰好按照公司规定的时间完成生产计划，同时能将库存的成本减少到最低限度。这种准时制生产方式对丰田公司影响非常大，使公司渡过20世纪70年代的世界能源危机，后来引起欧洲、美国等发达国家生产企业的高度重视，并且逐步在欧美等发达国家的汽车生产企业中推行。因为准时制生产方式最初来源于日本丰田公司，所以这种生产方式也被称为“丰田模式”。

    目视管理也叫可视化管理。是以视觉显示和公开化为主要特征，充分利用各种直观、形象、色彩搭配协调的各种视觉信息来进行现场生产和管理活动。目视管理科学地运用了心理学、生理学、社会学、管理学等方面的知识，是非常行之有效的管理方式和手段，能显著地提高劳动生产率。目视管理与看板结合，成为丰田汽车公司的重要生产管理方式。因为传统的生产流程是由计划部门制出生产计划、采购、销售、运输计划、生产指令等书面文件发给各个作业部门，难以保证准时生产。

    而丰田生产方式采取目视管理也称为 “卡片”（日语为“看板”）， 这种“卡片”主要有两种作用：一是“卡片”传递生产作业的指令。“卡片”表明“应当生产什么类型的汽车，什么时候生产、生产多少数量、采取什么方法生产，采取什么方法运输”。并且，因为使用“卡片”， 管理层、车间、生产线员工都可以看得清清楚楚，对生产指令和任务一目了然，制造汽车的类型、数量、原材料、零部件、完成时间、工序及运输的时间、路线、目的地等。二是“卡片”作为丰田公司“目视管理”的重要工具。“卡片”是同原材料、零部件等实物一起传递的，因此各生产工序的员工一见卡片就能够很准确地判断制造、加工的生产任务、先后顺序、紧要程度以及各个工序要求的各项技术、时间标准。“卡片”管理使得丰田公司不会生产多余产品，减少浪费，同时让员工能明确生产产品的优先顺序。因此，这种丰田特色的“卡片”被管理学界称为是丰田汽车公司生产线的重要神经。一些管理专家曾经指出，丰田公司所取得的重大成就，采取目视管理的“卡片制”生产方式的贡献大约占30%。

    有人说，丰田汽车公司的员工对企业像教徒一样地忠诚、像蜜蜂一样地勤奋，像小学生一样地守规矩，像孝子一样地体贴。丰田汽车公司对所有的员工都采取一套完整的、系统的教育培训体系。丰田汽车公司每年新招的员工中都有大学毕业生，也有高中毕业生和职业技术学校学生。因为大学生都在管理和技术上有一些专业特长，他们大多可在管理岗位、设计岗位、办公室做白领。高中毕业生和职业学校毕业生大多数在生产车间从事汽车生产、加工和装配工作。这些具有一定文化水准的高中生、职业学校毕业生对汽车生产工序、生产指令、生产技术要求和规范有着一定的理解能力，只要经过短期的岗前培训后就能够上生产线。公司对具有较高学历的、受过职业教育的劳动力缩短了岗前培训时间，对企业来说也提高了生产效率。

    当丰田的新员工怀着美好的憧憬进入丰田时，丰田汽车公司提出的企业文化目标是“要培养忠诚于丰田公司的员工”，这样的企业文化既是对丰田员工进行职业培训和教育，同时也是对丰田公司的新员工忠于公司的一种潜移默化的再教育的方式。丰田公司的利益也与员工捆绑在一起，丰田企业文化像日本一个传统的团结、和谐、互助家庭。这样一来，丰田的造车先造人思想，实际上把日本传统的家庭观念、和、忠诚、孝忠等观念披上现代时装的外表之后，以企业文化、经营哲学的形式溶入于现代企业之中。