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改革迷途中的索尼

 
  更新时间: 2014/8/15 点击数: 2067  
文/本刊实习记者 张国芳

    索尼 这个让乔布斯都着迷的企业曾是显像管、walkman和CD的弄潮儿,却在互联网和数字化产品的新时代被远远甩在了后面。

    近年来,索尼公司连续亏损,卖楼和裁员的新闻从未间断,最近又宣布拆分电视机业务和出售VAIO PC(个人电脑)业务。2014年7月1日,索尼正式与VAIO个人电脑说分手。虽然今天的索尼看起来并不景气,但曾经那个熠熠发光的年代似乎并不遥远。

    这个让乔布斯都着迷的企业曾是显像管、walkman和CD的弄潮儿,却在互联网和数字化产品的新时代被远远甩在了后面。它希望通过改革重振雄风,却屡屡受挫,举步维艰,依靠卖楼裁员勉强度日。今天,我们走进索尼,探寻这个昔日的行业老大为人忘却的发展历程。

引领时代:激发员工活力

    谈起索尼,不能不提它的创始人和第一代领导者井深大先生。二战后的日本满目疮痍,井深大和盛田昭夫怀着一腔热血成立了东京通信工业株式会社,随后为了和国际市场接轨更名为索尼。

    井深大先生是索尼科技自主创新的领跑者,他酷爱钻研,痴迷技术,坚信要走在别人的前面,做别人没有做过的东西。1948年的一天,井深大看到一台美制磁带录音机,立即申请了它在日本生产的专利权。有一次,他听说贝尔实验室研制出一种名为晶体管的神秘东西,就飞到美国花了2.5万美元的天价买下了专利权,并组织了技术小组攻关开发,制造出世界上第一台袖珍式晶体管收音机。而真正成就索尼的是1968年10月上市的单枪三束彩色显像管电视机。当时索尼以良品率极低的架构制造彩色电视机,开发成本极高,销量小,公司几乎到了破产的边缘。井深大坚持不使用替代品,亲自带队搞研发,历经两年研制成功,并在当年十月投放市场。这种彩色电视机画质好,一上市就受到欢迎。其后30年,这种电视机一直是索尼公司的主要收入来源。

    正是在井深大“走在别人前面,做别人没有做过的东西”这一先进理念的指引下,才有了世界上第一台袖珍式立体声录音机、第一台微型电视机、第一台微型放像机等等,才有了“索尼产品永远是最新的”的商界美誉。因为索尼,日本产品的形象从“廉价”飞跃到“高质量”。

    在索尼蓬勃发展时期,公司内流行这样的说法:“如果你真的有了新点子,来吧。”索尼鼓励你发挥积极性和首创精神,做出真东西。员工根本不畏惧上司的权威,上司也欣赏和信任创新能力强的员工。

    索尼还有一套独特的用人方法,即允许并鼓励科技人员根据自己的兴趣、爱好和特长,去申请各种研究课题和开发项目,允许他们在公司各部门、各科研组之间自由流动。索尼认为,那些不安于现状,敢于在各科研组跳来跳去的人,最具创造精神,能增强科技队伍的活力,激发其竞争力。

    在管理方面,索尼也一改从名牌大学招聘大学生的传统做法,对毕业生来源“不问、不说、不写”,客观、公正地评价应聘者,广招天下英才,增强企业活力。

    索尼从总裁、经理到每一位员工,都一视同仁。上班时,大家穿一样的夹克,餐厅不分等级。公司的高管、厂长没有单独的办公室,而是与工人们在一起,以便彼此尽快地认识,组成一个和谐的大家庭。

    井深大曾经说过:“公司应该有自由、豁达、愉快的气氛,让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”因此,索尼强调“自由、豁达、愉快”,注重员工主观能动性的发挥。

改革阵痛:丢失技术创新

    1995年,出井伸之继任索尼公司总裁,索尼的前途从此扑朔迷离。当时的索尼仍然是消费电子产品领域的领导者,以Play station为主的游戏产业发展迅速,而当时的三星、LG等公司在消费电子领域才刚刚开始起步。 但出井认为内容才是未来的主宰。他曾说:“现在我们必须成为数字化弄潮儿。在未来,谁掌握了内容谁就掌握了一切。” 从1999年开始,出井伸之决定把索尼从一个单纯的消费电子公司转变成一个销售体验公司,也就是电子+内容为核心的公司。

    因此,索尼把重点放在游戏和娱乐上,在消费电子上的投资大大削减。而此时,技术门槛逐渐变低,利润非常微薄,出井决定抛弃硬件业务。出井曾说:“在网络时代,硬件将失去其一贯的价值。电视屏幕是否明亮或有美丽的分辨率,已无关紧要,重要的是内容,谁创造了它,谁就控制了发行内容的网络。”由于创始人的深厚影响力以及索尼强大的工程师传统,大多数的索尼人并不愿意丢下他们在电子技术上的成就,转向内容。因此,公司的其他高管对出井的政策并不买账,甚至抱怨听不懂出井在说什么。

    自从进入互联网与数字化产品联网的新时代,三星和苹果等消费电子领域的后起之秀抓住索尼战略转变的机会迅速崛起,索尼却在研发上处于落后地位。新的等离子电视、液晶电视、苹果iPod、智能手机和平板电脑相继进入市场,索尼的同类产品却因为没有掌握面板的核心技术而缺乏竞争力,甚至不得不购买对手的产品。在80—90年代,索尼凭借“单枪三束彩色显像管”席卷了整个显像管电视机市场,而如今,在面向普通消费者的AV设备中,索尼没能拥有关键零部件,这对索尼来说还是有史以来的第一次。

    而索尼对控制内容的企图也并没有成功。互联网对内容免费开放的提供方式让索尼“自给自足”的商业模式变得毫无价值,而索尼的忠实消费者还不知道如何面对“索尼”到“索尼媒体”的转变,索尼纵向整合产业的愿望也落空了。

    从1995年开始,索尼逐渐实行绩效主义,成立了专门的机构,制定了非常详细的评价标准,试图把人的能力量化,并依据量化指标确定报酬。但是,量化能力先要把各种工作要素量化,而很多工作是无法简单量化的。因此,员工开始追求眼前利益,短期内难见效益的工作,都受到了轻视。上司不再把部下当有感情的人看待,而是一切都看指标,用评估的目光审视部下。员工的主观能动性消失了,荣誉感和工作热情也消失了。

    索尼不仅对个人进行考核,还对各业务部门进行经济考核,由此决定整个业务部门的报酬。因此,各业务部门开始相互拆台,想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。而对于关系到公司整体和长远利益的项目,大家都极力逃避责任,公司自由、豁达、愉快的气氛没有了,团队协作精神也消失了。

迷途自救:市场前途未卜

    2005年,日本索尼董事会任命美国索尼董事长霍华德·斯金格为索尼集团会长兼CEO。霍华德曾带领索尼娱乐公司扭亏为盈,董事会希望他能把索尼带上正轨,实现索尼的中兴。但斯金格上任后才发现,索尼旗下部门各自为政,他制定的统一市场、平台、软件,实现精简机构的计划收效甚微,他将大量时间花在与同事达成共识上。

    斯金格努力重拾索尼的企业文化,希望从指导思想上重回井深大时代。他调整电子业务负责人,重点加强产品开发,将索尼的杂货用品、化妆用品和餐厅饮食的零售事业群出售。然而2011年日本地震,毁掉了几十家加工厂,阻断了索尼公司的回归自救之路,还导致了索尼16年以来最大的亏损。

    2012年4月平井一夫接任索尼社长兼首席执行官,他上任后的最大动作就是卖掉索尼的多处房产。然后宣布出售VAIO个人电脑业务,拆分电视机业务,专注智能手机和平板电脑。

    在智能手机和平板电脑市场,有做工精致的苹果,有市场强大的三星,到目前为止我们似乎还没有看到索尼能在这个市场中占据更有利地位的迹象,市场从不等人,索尼已经没有太多时间,企业文化的重拾之路倍感艰辛,曾经盛极一时的索尼,中兴之路也许将无限的漫长。

    但我们不得不说,大公司很多,能称为伟大的公司却没有几个,苹果是、微软是、索尼也是,但三星不是,因为他们都引领了时代,创造了独一无二的企业文化,生产出无可替代的产品,而三星只是智能手机时代苹果的追随者。在这里我们只能说,杰出的理念,成就了一个伟大的索尼。现在,我们期待它的中兴,期待它转危为安和强势归来。

     
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