文/蔡恩泽
国人对洋品牌飞利浦再熟悉不过了，从电吹风到剃须刀，从录音机到电饭煲，从电熨斗到卷发器……上百个型号的飞利浦小家电渗透到寻常百姓家。“让我们做的更好”这句广告语也是老少消费者耳熟能详的。
从辉煌到黯淡
飞利浦来自地处西北欧的荷兰。荷兰面朝大西洋的北海，背靠广袤的欧洲大陆。这是个有着“海上海车夫”之称的国家，500年前是世界九个世界性大国之一。飞利浦的身上既有欧洲大陆严谨的精神，也有海洋国家敢于冒险的气质。
飞利浦成立于1891年，全称为“荷兰皇家飞利浦电子公司”，有着皇家的“血统”，被誉为“商业贵族”当之无愧。一百多年来，飞利浦从最初生产碳丝灯泡起家，创造了电子行业的奇迹，成为世界上最大的电子公司之一，在欧洲名列榜首。在彩色电视、照明、电动剃须刀、医疗诊断影像和病人监护仪以及单芯片电视产品领域世界领先。飞利浦最辉煌时，全球员工接近12万人，在28个国家设有生产基地，在150个国家设有销售机构，拥有8万项专利，实力雄厚。
早在第一次世界大战前，飞利浦就已打入美国和法国市场。1939年，飞利浦的第一款电动剃须刀问世，此后几十年间，一直占据电动剃须刀产业技术巅峰。第二次世界大战前，飞利浦是雷达系统关键部件的生产商，美国、德国的雷达都安装飞利浦的雷达部件。1970年，飞利浦研制出低能回旋加速器，用于欧洲12个国家核能联合开发。飞利浦曾是世界第五大手机公司，与诺基亚齐名。飞利浦还是一个音乐帝国，旗下宝丽金公司拥有全球几乎最著名的艺术家和乐团，世界三大男高音（帕瓦罗蒂、多明戈和卡雷拉斯）、最富盛名的指挥家（卡拉扬、阿巴多、小泽征尔等）、最著名的乐团（维也纳爱乐乐团、柏林爱乐乐团、阿姆斯特丹管弦乐团等）均荟萃于此。
可是，这一切辉煌都如过眼云烟。从2000年前后起，飞利浦就开始走下坡路。曾经的13个部门压缩为现在的3个部门，即飞利浦优质生活、飞利浦照明和飞利浦医疗系统。世界排名也江河日下。财富世界500强排名中，1998年飞利浦排在第55位，两年后跌落至第96位，到2013年，排名已跌至第347位。
迟暮英雄后悔泪
是什么原因导致飞利浦这个百年品牌成为迟暮英雄？其中有许多教训值得记取。
战略决策失误。飞利浦原来是高端产品的象征，其电子产品高精尖誉满全球。购买飞利浦产品，代表一种高尚的消费品味。可是，也许是贪得无厌，在节能灯等一些行业，飞利浦竟然比拼中国的低质量产品，与中国企业争夺低端消费市场。这种做法，使得飞利浦的品牌形象大打折扣。其实，一个企业在有了自己的战略定位之后，就应当朝着既定的市场目标去矢志不渝地追求。不属于自己的市场，千万别存非份之想，不要随意去染指。也不要认为自己是无所不能的。飞利浦犯了严重的方向性错误，从此品牌形象一落千丈，再难恢复其高端形象。
多元化陷阱。实施多元化发展，不把鸡蛋放在一个篮子里，可以避免资源过于集中在某一产品线的风险。当然这也是有一定弊端的。飞利浦在多元化发展过程中，产品线太过庞大芜杂，到了令人头晕目眩的地步，大到核电设备，小到塑料厕所便座，飞利浦觉得自己无所不能，连飞利浦的高层也说不清楚他们的公司究竟最擅长什么。这样的结果就导致企业执行力差，尾大不掉，害上大企业病，人、财、物等各种资源严重分散，增加了管理难度，效率变低。
技术官僚闭门造车。飞利浦供养着一大帮技术官僚，注重技术研发，专利如麻，这是飞利浦的技术优势。但技术官僚们自以为是，清高自傲，又往往使飞利浦产品脱离市场前沿，与消费者的需求渐行渐远。比如电子元件、半导体这样的业务板块位于电子产业链的上游，飞利浦的官僚们却放弃电视、手机等终端市场。当IT科技泡沫破裂时，飞利浦技术官僚闭门造车的弊端愈加呈现劣势，产品资金密集，市场利润却甚微，难以抵抗周期性的波动风险。
盲目转型“割肉”。2006年10月，飞利浦将移动电话业务卖给中国CEC公司，虽说易帜后仍在生产销售，但其品牌影响力却大不如前。2013年1月，飞利浦又将音频、视频、多媒体及配件转让给日本船井电机株式会社。后来又把手机、电视等业务出售给冠捷和中国电子公司。这些举措，无异于自毁家门。
重振雄风会有时
可是天下没有卖后悔药的，迟暮英雄擦干后悔的泪水，跌倒爬起来，挺起胸脯，昂首前行，决意重振雄风。飞利浦对于中国人并不陌生，“让我们做的更好”这句广告语在中国家喻户晓，当飞利浦感觉到自己的没落后，“让我们做的更好”再次成为它东山再起的口号。
飞利浦有希望翻牌。首先，飞利浦的创新基因犹存。飞利浦医疗保健事业部大中华区总裁张文明表示，飞利浦拥有120多年历史，在这120多年中，创新是我们的基因。在创新中，我们注重的是有意义的创新。这意味着我们的创新能给患者、医院和医护人员带来切实的益处。因此我们的创新不是空穴来风，而是有意义的创新。
其次，飞利浦已经完成了独特的市场设计。经过十年多的转型，飞利浦已经从业务庞杂的电子公司，转型为致力于“健康舒适、优质生活”的多元化公司，核心业务集中在医疗保健、照明和优质生活领域。飞利浦在做公司的“底层设计”时，进行适当的业务取舍，判断哪些业务是要重点投入、积极参与的，哪些是需要淡出或收缩的，同时还会考虑是否具备创新的能力，与现有业务的关联性、连通性等。在飞利浦大中华区“2015策略”中，将安全健康美食、空气净化等定义为优质生活领域的重点业务发展方向。
再次，飞利浦由下至上试图重新界定流程。这是飞利浦谋划打翻身仗的一个标志性动作。作为庞大的技术官僚体制，飞利浦已意识到自身的“大企业病”，研发项目层层的汇报审批让飞利浦错失好多攻占市场的良机，飞利浦决心打造一个灵活的研发体系，试图由下至上重新界定工作流程。为了加快研发速度，从一开始就决定，让市场部、销售部这些能够接触到市场的部门，也一起到研究院去开会。 事实证明，这个决定提高了研发的成功率。
飞利浦的身上既有欧洲大陆严谨的精神，也有海洋国家敢于冒险的气质。
评论：
文/ 陆永花
像飞利浦这样有着百年历史的老牌跨国公司，不是缺少创新的基因，而是缺少持续创新的动力。由于“老”，便老气横秋，害上大企业病，傲视同行，嗅觉闭塞，尾大不掉，焉能不被滚滚向前的时代潮流所淘汰？
只有持续创新才能延缓衰老。那么百年老字号如何才能焕发创新的活力呢？其中一个重要的功夫就是敢于与自己较劲，而不是盘算如何击败对手。不服老固然可贵，但要克服“老”的障碍，还需要下很大的功夫。这其中一个秘诀应当是正确认识自我。也就是在诸多优势和强项中寻找自己的弱点。
飞利浦这辆跨国公司的列车疾驰到今，诸多弊端已然毕现，也就是上文论及的战略决策失误、多元化陷阱、技术官僚闭门造车、盲目转型“割肉”等。只有正视这些问题，采取相应的对策，激发持续创新的动力，方能延缓衰老，继续引领行业尖峰。
所幸的是，飞利浦已经转型为一家致力于“健康舒适、优质生活”的多元化公司，核心业务集中在医疗保健、照明和优质生活领域，有着脱胎换骨的变化。我们期待飞利浦老树绽放新花。