文/本刊实习记者 张克然
千秋大业，人才为本。如果修长城，人才就是基石；如果建大厦，人才就是栋梁；如果搞企业，人才就是成功的保证。企业是由人组成的集合体，关于“企”字有一个精当的说法：“有人则企，无人则止”。人才是企业发展的重要战略性资源，在知识经济和经济全球化的背景下，人才已经成为企业间竞争的核心要素，是一个企业成功的重要保障。回望这几十年企业的发展历程，有的折戟沉沙，有的却扬帆远航。成功的企业都是一样，失败的企业各有原因。追循这些成功企业的足迹，我们发现，他们无疑都是人才培养的成功者，都聚集了一批雄厚的人才。
毫不夸张的说，人才的培养已经关系到企业的生死存亡，各行各业的企业为求得在经济全球化和社会竞争中立于不败之地，都把人才培养作为重中之重，不仅在招聘的时候注重人才的考核与选拔，还更加重视内部高素质人才的挖掘和培养。
企业识人之道
俗话说，千里马常有而伯乐不常有，还有一句经典名言：是金子总会发光的。其实，在这个世界上，无论是“千里马”还是“金子”都不在少数，关键是缺少慧眼识金的伯乐。在企业的经营发展中，一个真正的伯乐尤为重要。作为企业的领导者，要想成为真正的好伯乐，有哪些识别“千里马”的方法和技巧呢？
企业用人向来不讲究模式，而是根据企业、人员和外部的环境变化而变化，但企业用人也有一定的原则。科学研究证明，一个人的品质、格局、核心能力与可塑性是由他的信仰、思维模式和行为习惯这三个要素决定的，这也从根本上决定了这个人的人生作为和事业成就。
信仰是人类心灵的灯塔，指引着人类的发展方向。它塑造了一个人的核心价值观，决定了这个人的终极价值追求。没有信仰的人，人生的方向晦暗不明，人生的意义模糊不清，人生的旅程游魂飘荡，时刻面临迷失方向、偏离轨道和丧失立场的风险。所以，没有信仰的人，缺乏理性，不可重用。
在人生探索和事业发展过程中，问题有效解决的关键是思维模式，它包括对待问题的态度和分析问题的方法。由此，思维模式可分为两种，一种是收敛性的思维模式，对待问题拘于现状，分析问题采用静态分析、表面化处理和遵循简单逻辑的方法；另一种是发散性思维模式，对待问题的态度是展望未来，分析问题的方法是动态分析、深入挖掘和理性推演。企业管理者可根据不同的岗位挑选合适的人才。
行为习惯是人的智慧和能力的最终体现，也是信仰和思维模式的具体表现，所以常常被作为评估一个人的可靠手段。现代人力资源管理基础方法论能力素质模型（Competency Model），就是通过客观测定人的行为习惯，来建立具体岗位的胜任能力标准。所以，企业管理者在识人选才时，应全面考察候选人的行为习惯，以综合评估其人格特质和能力素养。
现代知识型人才大致可分为领导型人才和职业型人才。在思维特质方面，领导型人才由远及近思考，职业型人才则由近及远；在行为特征方面，领导型人才极具使命感，职业型人才具有强烈的目标导向；在激励需求方面，领导型人才实行自我激励，而职业型人才则依靠制度激励；在责任模式方面，领导型人才进行决策指引，而职业型人才则擅长执行落实。
所以，企业管理者必须准确区分人才类型，才能做到知人善任。
企业育人之道
现在，我们时常能听到一些企业领导者感叹：“我们现在不缺资金，不缺技术，甚至也不愁市场，唯一缺少的就是人才。”但每当被反问拿出多少时间和精力来选拔和培养人才的时候，他们往往会哑口无言，或略显无奈表示没有精力考虑。
中国人力资源丰富，但如何把“人”变成“人才”，变成企业最需要和最重要的资源，是每个企业都亟待解决的问题。松下幸之助曾说：一个天才的企业家总是不失时机地把对职员的培养和训练摆上重要的议事日程。教育是现代经济社会大背景下的杀手锏，谁拥有它谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖峭壁的人，才会对教育置若罔闻。
那么企业把“人”锻造成“人才”的教育培训计划如何推进实施呢？
首先，调查分析培训的需求。通过发放调查表、员工申请和分析考核结果等方式来确定在什么时间、对什么人、进行什么培训。
其次，要制定完善的培训计划大纲。一个成熟的企业，应该针对企业各类人员制定相应的培训专案，这些培训，从内容上区分，有的是基础性的，可以作为任职资格要求，有的是提高性的，目的是提高员工的水平；从形式上区分，有的可采取在职培训，有的可采取脱产培训，有的可以要求员工自学。设计培训大纲，还要明确培训目的、相应内容和对应形式等。
再次，要充分开发内外部师资力量。外聘师资有较大选择范围，质量较高，能够引起企业各方的重视，提高培训档次，给员工带来全新的理念，对培训对象具有较大的吸引力，使其获得良好的培训效果。内部师资熟悉企业，能够针对企业实情，加强企业管理者与员工的沟通了解，还可以锻炼和培养培训者本人。许多著名的公司都是由公司管理人员讲授培训课程。
最后，要制定严格的培训考核制度。培训既是员工权利，又是员工义务，为保证受训者在培训过程中积极投入，有必要对其进行考核，将考核的结果作为员工转正、使用、定级、职称评定、报酬等的依据。当然，必须坚持长期的多方面的企业培训，并且保证培训的投入，才能保证培训的效果。
企业培养人才是一个需要长期实践的过程，在实践的过程中积累经验，发现问题并解决问题。只有培养人才的方向对了，才能让企业走的更远，走得更好。
企业留人之道
千军易得，一将难求，企业管理者发掘人才，培养人才，就是为了留住人才，为己所用。然而现在业务员单飞、人才跳槽的现象俯拾皆是，因此企业想要在弱肉强食的商场站稳脚跟，要想在这场优胜劣汰的“自然”竞争中取得胜利，首要解决的问题就是留住人才。企业怎样才能留住人才呢？
薪酬留人。企业想要留住人才，薪酬是第一要素。物质利益是人类生存的基础，也是人类进行其他社会活动的基础和条件。企业的薪酬政策要考虑内部公平性和外部公平性两方面内容：部门内的公平，可采取绩效与薪酬挂钩的方法或实行有效的奖励制度，或制定一个统一的尺度，通过岗位价值分析建立一个适用于本企业所有岗位的模型，进行岗位评价；外部公平性就是与其他企业相比较，本公司的薪酬水平不能过低。需要是人的行为驱动力，满足需要是一个人的出发点，又是行为的最终归宿。人类的一切活动无非是使自己的需要得到满足的过程。
情感留人。人非草木，孰能无情，情感留人是一种特别的留人之道，就是企业管理者通过和员工情感交流和满足员工感情需要来吸引和稳定人才。“得人心者得天下”，这是历史和现实都证明了的真理。满足人的需求，学会感情投资，把人际关系对员工的激励作用发挥到极致，已经成为成功管理者必备的素质。感情留人要求企业管理者在日常管理中，善于用心同员工沟通，了解员工需求，对企业员工努力做到人格上尊重、心理上满足、工作上支援、生活上关心，用情感的纽带把各类人才的心和企业系在一起，不断提高企业员工的凝聚力、归属感，为企业营造友好、和谐、积极向上的氛围。
事业留人。是以企业发展和满足企业人才不断成长和发展来吸引和稳定人才的方式。它包括两层含义：一是靠企业事业发展来吸引和稳定人才；二是在企业事业发展中满足企业人才的个人成长和发展来吸引和稳定人才。事业留人要花时间培养人才，去观察发现员工的闪光点；要增强员工的自信心，促使其获得非凡的事业和成就感；要激励员工的创新精神，极大地发挥员工潜能，为企业贡献自己最大的能量；要提供具体资源和渠道协助员工实现职业理想；要给予员工充分信任，提供独立施展才华的空间。