文/本刊实习记者 齐爽 张克然
格兰仕——一家世界级综合性白色家电品牌企业，立志于“建百年企业，造世界品牌”，从一个7人创业的乡镇小厂发展成为拥有近5万名员工的跨国家电集团，是中国家电业最具影响力的龙头企业之一。格兰仕顺应新时代的发展需要，从制造优势走向制造与创造优势并举，从市场全球化走向市场与品牌国际化并举。现在，世界上每两台微波炉中，就有一台出自格兰仕。格兰仕的成功在于其独特的发展战略和战术。
格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品场。1992年，带着让中国品牌在微波炉行业扬眉吐气、让微波炉进入中国百姓家庭的雄心壮志，格兰仕大胆闯入家电行业。经过三十多年的发展，格兰仕已经发展成为中国规模最大的微波炉生产企业，在全球的规模也是最大的。目前，格兰仕的全球市场占有率已突破35%。格兰仕无论是在产品上，还是市场占有率方面都是不可小觑的。
成功之战略智慧
格兰仕总体战略分析。格兰仕的成长与业绩，与其制定的富有个性化的战略，并坚持不懈的实施其战略密切相关。一是专业化战略。格兰仕在成长时期的总体战略是以“集中一点”为核心的，即将原有行业的经营资源大规模地转移到新选择的“微波炉”项目上，从原有行业中撤离出来，集中全部资源来经营这个新的“点”，走专业化道路。建立进入壁垒是这种集中一点战略的重要内容。格兰仕集团在这方面的表现是非常突出的，主要包括：第一，在总成本不变或降低的前提下，不断开发新产品和专有技术；第二，利用总成本领先的优势，向市场推出质优价廉的产品，扩大市场占有率；第三，在上述基础之上，格兰仕开始利用自己的技术力量开发关键元器件，并投入生产，进一步降低总制造成本。
二是国际化战略。国际化是指格兰仕集团不仅引进并集成了世界各国的先进生产设备和技术，而且还表现在：市场的国际化，以全球市场视角来配置资源，以自有品牌或OEM方式向全球市场推出产品；研发的国际化，美国的R＆D机构与中国的机构共同合作开发自主技术和新产品；人才的国际化，聘请外国专家和管理人才，以适应国际化经营的需要。 三是规模化战略。格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集中度最高化，从而提高了市场竞争力，降低了企业风险；然后再用“规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进，这两者相互促进，相互推动，使得企业呈现出良性循环的发展态势，这对于格兰仕而言无疑是一种十分正确的营销战略。
成本领先与规模经济策略。在成本领先策略的指引下，格兰仕的价格战打得比一般企业都出色，规模每上一个台阶，就大幅下调价格。格兰仕降价的特点之一是目的十分明确，如当自己的规模达到125万台时，就把出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。如此循环，让竞争对手逐渐淘汰出局。格兰仕降价的特点之二是狠，价格不降则已，要降就要比别人低30%以上。
规模制造是格兰仕的核心竞争力。格兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略，而它之所以如此频繁地大幅度降价，就在于其成本比竞争对手低许多，有足够大的利润空间。一方面，迅速扩大生产能力，实现规模经济；另一方面，通过降价和立体促销来扩大市场容量，提高市场占有率，从而在短期内使自己的实力获得迅猛提高。而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速扩大，通过规模效应，降低经营成本；通过规模效应，增加技术投入；通过规模效应，提高国际竞争力等等。格兰仕通过几年的努力，在微波炉领域真正实现了规模化经营，专业化、集约化生产，使企业走上了良性发展的轨道。
格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。其次，格兰仕的规模经济还表现在销售、科研和管理等方面。格兰仕集团利用微波炉经营的资源和能力积累，来开拓电饭堡和电风扇产品和市场。
从严格意义上讲，格兰仕是一个制造型企业，制造规模越大，平均成本就越低。格兰仕在1996年8月和1997年10月分别进行的两次降价降幅均在40％左右，都是基于规模制造的结果。但是格兰仕在1998年之后的降价风暴有减弱的趋势，究其原因，是制造的规模越大，成本下降的空间就越有限，使得降价的潜在优势逐渐衰弱。
此外，格兰仕在降低采购成本、行政管理成本、营销成本和流通成本方面做了巨大努力，使得各种成本不断降低；加上低廉的劳动力，使格兰仕在综合成本竞争中占据了很大优势。
格兰仕明确的定位、对于自身核心制造能力的专注和执著打造是其成功的根本。虽然市场占有率高能够提高企业的经营安全系数，但市场占有率只是衡量健康企业和可持续发展的一个指标。
格兰仕奉行专业化战略，没有采取“两面作战”的多元化，而是集中全部资源，朝认定的方向以规模化重点发展单一的微波炉行业。对此，格兰仕副总经理俞尧昌说：“就格兰仕的实力而言，什么都干，则什么都完了，所以我们集中优势兵力于一点。”
因为专注，格兰仕在微波炉市场上很有成本优势，近十年来格兰仕的核心竞争力在于价格。集中在少数产品、大批量、低成本，通过价格战迅速占领市场是格兰仕成功的法宝。格兰仕利用OEM搬来的设备，大批量生产，低劳动成本，大的管理跨度，采购方垄断等，为企业在很长时间内的发展获得了成本优势。
成功之战术智慧
价格战造就了今天的格兰仕。格兰仕在短短五六年时间内，连续对竞争对手发动了七次价格进攻，反复运用降价的价格策略，把微波炉行业的利润降到很低，不断筑高竞争壁垒，击败竞争对手，同时提高行业进入的门槛，而自身却通过薄利多销，不断成长。
通过价格战，格兰仕建立了自己以及微波炉行业的生存屏障，制定了以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的洋品牌被迫退出了中国市场的竞争，留下了一块供格兰仕品牌独享的巨大市场。同时，使另一些想通过多元化经营谋取更大利润的国内实力型企业对进入微波炉行业望而却步；还避免了与其他同样拥有中国廉价劳动力资源和生产要素资源的加工制造型企业进行同业竞争。此外，通过价格战，在获得行业垄断地位的过程中实现品牌经营。
当然，格兰仕在众人眼中似乎只是靠“价格战”打下了大片江山，被称为“屠夫”和“杀手”；但实际上，运用价格来和对手竞争由来已久，而格兰仕只是将价格这把营销利器用得出神入化。在格兰仕的整个发展历程中，在其由服装行业转到家电业市场的切入点选择上，市场推广战略的制定以及机遇的把握等方面无不体现着格兰仕的智慧。
营销战略。格兰仕集团在微波炉市场上的营销战略主要包括以下内容：第一，培育市场，在导入期和成长期，格兰仕的科普营销赢得了巨大的竞争力，通过赠送微波炉食谱等图书、在报刊上开辟专栏等方式，以知识营销的方式，培育中国的微波炉市场。第二，启动市场，通过建立全国性的营销网络，主要是与各地代理商合作，建立了稳固的渠道分销共同体，不建立自己的销售渠道，以价格战推动分销渠道建立，共同启动微波炉市场。营销通路建设采用“只做中间、不做终端”的策略。第三，占领市场，在微波炉市场上主要通过价格战方式，而在电饭煲市场上，通过多年的赠送活动来占领市场。第四，巩固市场，通过不断推出新产品，针对不同的市场区隔推出合适的产品来实现。还有，通过提高产品服务质量和水平来巩固市场。例如，格兰仕推出的“四心级”服务（为顾客诚心、精心，让顾客安心、放心），“三大纪律、八项注意”的规范服务，一地购物、全国维修的跨区域服务等，都是格兰仕巩固市场的重要策略。
研究与开发战略。格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要是引进、消化吸收为重点。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的“中国制造”延伸到高价格、高附加值的“全球制造”的战略中。
财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰仕集团的财务战略对其竞争战略、总体战略的实现将会起到巨大的作用。
人才战略。引进人才并大胆使用是格兰仕集团的传统性策略。早在1991年，格兰仕集团就聘请了5名来自上海的中国微波炉专家，组成格兰仕微波炉技术队伍的核心，奠定了其后与外国技术合作的基础。1993年聘请日本人从事生产管理，1998年为实施国际化战略，格兰仕集团聘请韩国人担任国际营销主管，聘请美国人从事技术评发活动。格兰仕集团人才战略的主要特点是：引进全球视野范围内的优秀人才。
生产战略。格兰仕在20世纪90年代初只属于中型企业，没有充裕资金用于研发，因此采用“拿来主义”，将国外已无成本优势的生产线引入到中国，与自身的企业优势对接，进行专业化合作，以最小的先期投入进入到微波炉行业，高起点地迅速成为优质微波炉的制造中心。之后，格兰仕先后引进了各种先进的生产线和生产技术，除替知名品牌作代加工外，还利用这些生产线的剩余生产能力制造自己的产品，无形中降低了成本。另一方面，格兰仕也通过这种操作模式，掌握了不少其他品牌的关键技术，为自己的研究开发提供了便利。
格兰仕走的是一条这样的道路：企业不断审视、发现自身的危机和不足，然后通过快速整合企业周边各种资源，专注地在家电制造领域不断地形成自身比较优势，进而不断地聚集、提升企业核心竞争力，获得更大发展空间的道路。