文/吴勇毅
管理学家查尔斯·汉迪有一个著名的成功悖论和曲线逻辑：使你成功并达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置。
对此，苏宁显然感受深刻，感受到了前所未有的挑战和压力。为此，为保NO.1，“大象”开始学习“跳舞”，向云商（准确说应是电商）拼力转型。然而没想转身过快，摔了个大跟头。
上市10年首现巨亏
苏宁云商7月30日发布2014年上半年财报。报告显示，2014年1~6月，苏宁实现营业收入511.60亿元，较去年同期下降7.87%；归属于上市公司股东的净利润亏损7.49亿元，较去年同期大幅下滑202.06%。
苏宁去年上半年业绩显示，其2013年上半年净利润下滑58.24%达7.32亿人民币，为过往5年中最为惨淡的半年报。本以为掉到谷底了，没想到下面还有“地洞”。今年上半年净利润更是亏损7.49亿元，为苏宁上市10年来首次业绩出现亏损，而且是大幅亏损，令人大跌眼镜。
净利润由盈转亏的同时，苏宁转型重点的电商业务也出现营收下滑。中报数据显示，在苏宁上半年实现的511.60亿元销售收入中，以苏宁易购为主的线上业务实现销售收入82.82亿元，而这个数据在去年同期为106.13亿元。
对于业绩出现亏损，苏宁方面表示，一方面是因为上半年行业景气度较低，企业增长外部动力不足。另一方面，为全面凸显云商战略布局，年初公司按照互联网零售模式实施了一系列组织调整及体系优化的工作，影响了公司业绩。
此外，苏宁所投资的PPTV也出现了经营亏损。2013年10月28日，苏宁和相关战略投资方，与PPTV主要管理层股东等签署了《股权转让协议》，其中苏宁出资不超过2.5亿美元。对此，苏宁在今年上半年的业绩快报中指出，由于报告期内公司所投资的PPTV经营亏损，对投资收益影响了-8115万元。
飘渺的“云商模式”
为了加速发展，去年2月19日，苏宁电器在深交所发布公告称，拟将公司名称由“苏宁电器股份有限公司”变更为“苏宁云商集团股份有限公司”，提出未来商业形态是“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”。苏宁在公告中称，将构建面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。
2月21日，苏宁董事长张近东在南京总部正式宣布了这一决定，明确未来企业组织架构调整和全新的VI系统。“云商是苏宁的新模式，云商的核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”张近东说，云商苏宁既要做线上，也要做线下；既要做店商，也要做电商，还要做零售服务商。
围绕“云商”模式，苏宁开始对组织架构进行了全面调整，最大的变化就是从原有的矩阵式组织转变为事业群组织，电商事业部与店商事业部“平起平坐”。
在张近东心里，一直有这样一个情结：那就是将苏宁打造成“沃尔玛+亚马逊”的超级服务提供商。比起任何传统零售企业，如国美、迪信通、百联、大润发等，苏宁的确是最坚决触及电商的厂商之一。此次借助“云商模式”就是为进一步“去电器化”，欲让电商全面盘活起来，更上一层楼。
苏宁为什么要大刀阔斧转型云商，“去电器化”？一方面全球经济走势疲软，国内取消家电补贴，家电销售增长放缓，同时，传统实体模式店面成本逐年攀升（包括租金和人力成本），原有的门店规模扩张模式效率与效益越来越低；另一方面是互联网新渠道涌现，更多的个性化购物需求喷发，但传统售卖方式却难于得到满足。而近两三年兴起的集多种特质、美好功能于一身的云计算映入苏宁的眼帘，大受青睐，成了苏宁转型升级的助推器、加速器，“云商”亦成了苏宁变革的首选模式。
然而一位基金经理表示，苏宁并没解释清楚“云商”“店商”的含义与未来作用以及云商与店商、店面与零售服务商的关系，店商与电商的关系，“显得太飘渺了。”行业资深观察员刘步尘亦表示，苏宁高层使用了“管理云”“供应云”“消费云”等不少新概念，进一步模糊了公司的战略定位，“云商”模式抽象、模糊，难实施。“云商”模式的提出，和传统IT概念中的“云计算”没有多大关系，云计算只是一种信息技术工具，它对经营模式起不到什么质的改变。专栏作家金错刀认为，苏宁这次更名就是犯了这一个惯性错误：“云”这个词现在还处在概念阶段，苏宁改名“傍”上“云”也只是赶赶新潮而已。
可以说，当前“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式尚未成熟，苏宁转型时机和方向值得商榷。苏宁原有的盈利模式就是低毛利、高流通，大规模赚取进销差价，运营人员的绩效目标就是做大销售额。转型之后，实体店要被线上分流，同时线上线下同价、线上与线下采购一体化，线下越来越难赚钱，毛利愈来愈低，而线上方面，则进入一个不断烧钱、进退两难的状态。苏宁目前的战略是“抑下、促上”，长期以来线下必然面临线上的分流，有可能出现体验增加但客单价下降、消费者网上支付额扩大但利润不断下降，同时微利的实体店长期的市场空间则不断收缩、实体店收入增速持续缩窄的困境。统计了苏宁近5年来的单季度净利润率，2009年——2011年，其年度平均值分别为5.07%、5.42%、5.21%，连续12个季度的波动率并不明显。但是2013年2季度——2014年1季度，其单季度净利率分别为3.13%、2.33%、1.52%、1.36%。可以说，线上交易卖得越多，亏得越多，这反映在苏宁中报上，其净利润率在一年之内下降超过2倍多，几乎呈现一种断崖式下跌。上半年巨亏就不难理解。
其实，转型本身不应带来营业收入的下降，影响的应该只是其利润而已，而实际情况是苏宁连营业收入都是下滑的。还可以对比一下苏宁易购跟京东的数据，苏宁易购2014年一季度的销售收入为33亿元，同比下降26.65%，而今年一季度京东净营收为226.57亿元，同比增长65.1%。显然苏宁易购已经碰到成长的天花板，和京东的业务差距正在被越拉越大。即使是如苏宁所说的“行业景气度下降”，但苏宁的老冤家国美电器却录得了正增长的数据。国美电器发布的上半年业绩预告显示，其中可比门店销售收入增长预期将超过7%，同时，国美在线上半年销售总额同比增长了50%，毛利率预期将超过7%。
这些说明了什么？这值得苏宁云商深思。
忽略主业务
这一两年，可谓是苏宁大“变”之年，苏宁变得越来越不安分守己了，尤其是2013年变革转型步伐马不停蹄，四处出击。继2月份集团更名为“苏宁云商”，发布“店商+电商+零售服务商”的“云商”模式，6月又推进线上线下同价战略，9月份推出双线开放平台“苏宁云台”，10月战略投资PPTV，并在11月举办首届O2O购物节，在硅谷成立研究院，进军海外。
同时，这一两年，苏宁还申请了民营银行牌照，申报开展基金业务，申请从事商业保理业务，开展众筹，并与中国电信已达成移动通信转售业务合作，甚至还想打造“安卓”模式的开放平台。
苏宁进军领域之多之快，令人眼花缭乱。
然而毋庸讳言的是，作为零售业的巨头，苏宁似乎并未很好地理解现代零售的本质，在一波波互联网大潮中，总是盲目从众，热衷于概念炒作、资本运作，却未能持续地专注于主营业务，在不具备专业人才、专业技术、未搞清方向的情况下就急于开展多元化业务。几乎是外面什么概念火就做什么，折腾了一大堆概念，几乎都是跟在别人屁股后面跑，没有自己的业务节奏。结果造成战线过长，营收、净利不断下降，甚至巨亏。这应是苏宁要反思的。
以收购PPTV为例。去年10月29日，苏宁云商公告称，将出资不超过2.5亿美元收购PPTV44%的股权，成为其第一大股东。苏宁称这宗收购将“成为苏宁继门店POS端、移动终端入口渠道的有效补充”，并将“为上游彩电厂商和内容供应商搭建开放的技术平台、海量的内容产品平台、和丰富的视频应用平台”，同时，将“有助于苏宁抢占互联网的多屏入口，丰富数字内容产品经营，打造全新的互动购物体验，提升数据精准营销能力”。
但在一些专家学者看来，转型之中的苏宁还未能将门店改造完毕，其在物流、品牌、用户体验甚至组织架构上还存在大量的改进余地，在这个关键时刻，收购视频网站多少显得有些“不务正业”。
有业内人士就表示，苏宁和PPTV在各自领域都不是领先者，单纯在这一领域，就有优酷土豆、乐视、阿里等巨头在旁边虎视眈眈，因此此次联姻对视频行业影响不大，而视频购物上用户体验很难做，苏宁难了心愿。加上影视视频烧钱的互联网基因，苏宁在这一领域的投资将会非常巨大，甚至又背上一重负。
同时，苏宁的多元化布局正在为自己设置越来越多的竞争对手，除了传统竞争对手国美之外，京东、阿里，甚至很多视频网站在产业链纵深上都会与苏宁在市场上相撞，苏宁介入的领域越多，其竞争对手也就越多，对苏宁资源整合释放出聚力效应的挑战也就越大。更值得注意的是，苏宁未来还要打通物流，打通融资，升级其展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广，做全品类的互联网零售，其需要的资金量之巨可想而知。可是苏宁哪里搞到这么多钱？筹到钱后又能保证不亏损吗？
线上服务体验不好
无论是电商还是云商，线上良好服务体验非常重要，也是决定流量多少的一个关键。在行业整体需求疲软的情况下，苏宁“线上线下同价”的战略导致整个公司毛利率出现大幅下滑，更为主要的是由于糟糕的用户体验和落后的组织架构导致了线上流量未能实现预期中的增长，进而使整个上市公司净利润大幅下滑。
服务体验差，这是外界质疑声音最大的。尽管苏宁号称“中国没第二家企业有苏宁这么大的物流建设”，但作为全公司“神经系统”——信息管理系统，由于经验不足，苏宁易购面向消费者的网站一直饱受诟病，包括打开速度太慢、搜索关联度太低、品类展示不合理等等。同时，在物流系统，与京东商城“次日达”甚至“当日达”的体验相比，苏宁的消费者体验还有一定的差距。在投资者所聚集的雪球网上，对于苏宁易购糟糕的用户体验的吐槽几乎随处可见。业内人士认为，苏宁虽然在2013年年初引入“云”战略，可是沿用的基本上还是以前连锁时代的方式，没有真正地体现出互联网企业的特质，也没有真正建立以客户体验为中心的服务驱动销售的组织架构。
要适应未来庞大的“云”战略，苏宁后台的系统仍旧需要大规模的改造和升级。比如说，苏宁物流体系支持大家电产品到门店的配送已完善，可缺乏小件分拣中心，就会出现北京的消费者在苏宁易购下单买SD卡，必须从南京大仓库发货，需要两三天才能送到的情况。不少消费者甚为不满，导致流量下降。
让“云商模式 ”尽快落地
目前来看，苏宁的云商转型过程，从IT技术到商品采购、从门店的协同到客户服务、从营销到物流，都需要经历一个痛苦的转变过程。
针对中报亏损，苏宁云商表示，现阶段公司仍处于云商模式转型、落地的投入探索期，随着O2O模式优势的体现，开放平台带来SKU（库存数量）数量的不断增加以及物流系统的持续投入带来用户体验的提升，将推动苏宁云商互联网零售模式逐步成形，销售收入的增长以及效益的提升也将在后期逐步体现出来。
家电分析人士刘步尘认为，提供一站式的家居体验，帮助消费者提供家居配套解决方案或许是苏宁云商加快落地、脱困盈利的一条出路。在这一点上，苏宁可以向尚品宅配的线下体验馆学习。
做零售，无论是线上还是线下，本质就是流量问题。对此互联网学者李志起表示，在这一点上，苏宁应该多跟国美学习，多利用别人的客流为自己进行引导，提高线上体验服务水平，同时在实体店则可向万达这样超大人流的广场取经，实现线上线下人流两不误。
抓紧资源、平台的整合。多元化后最怕各自为政，尽管弘毅、PPTV、苏宁一拍即合，认定了未来潜在的“分成模式”，但这一模式的成功，仍然有赖于苏宁对PPTV收购后两者资源的有效整合。苏宁未来要实现其“融屏、融媒”的模式，在内容领域仍需大量投资。
为避免负面资本消息过分聚焦，给投资者更好的回报，加速企业扩张，分拆上市是母体过于庞大的苏宁轻松上阵的一个捷径。办法是将苏宁易购和线下门店部门分拆上市，苏宁易购独立分拆上市走资本路线，即是自救亦能让母公司卸负。
另外，针对中国农村城镇化的加快，苏宁应借助移动互联力守三、四线城市，布局农村市场抢占先机，打好狙击战。