文/枢楠
无印良品中国的开店速度如同飞驰的高铁列车，但绝大多数中国消费者对无印良品仍是相对陌生的。在日本引领生活潮流的无印良品生活形态店如何来引领中国的生活潮流呢？
打造全球理性价值
无印良品，人们日常更喜欢使用其日文音译的英文名称“MUJI”。有关无印良品的理念，其设计总监原研哉曾这样描述：“追求的不是‘这样好’，而是‘这样就好’。它将价值赋予可接受的质量：节制、让步以及超然的理性，可称之为‘全球理性价值’，一种倡导以极端理性的视角使用资源和物体的哲学。MUJI理念要指出的是日常生活的‘基础性’和‘普遍性’。”
而现任社长金井政明将“理念”看得无比之重，而且极度注重理念到产品设计、店面陈列的一致性，并要求让上述一致性被顾客感知到。令人称奇的是无印良品没有LOGO、广告、代言人、海量宣传册，甚至没有任何繁复多变的形象设计，但其业绩亦能一飞冲天。
从1980年诞生至今，无印良品的发展充满着戏剧性。它最初只是日本西友百货的自有品牌，随后却因产品风格的特立独行而发展成风靡日本、让开发商竞相争取的生活品牌零售制造商。2001年时它曾陷入了39亿日元的严重亏损，却在第三任社长松井忠三的改革下得以重振，年营收近1884亿日元，成为享誉全球的生活品牌之一。
而在第四任社长金井政明治下，在中国的发展或许正是这家日本企业的另一幕重头戏。2008年时，无印良品在中国大陆仅有5家门店，却在五年后拓展到了100家。在2012财年，包括中国在内的亚洲区域运营收入达到了193亿日元，占到了无印良品全年营收的10.2%。而在这一年的206家海外店铺中，有65家都开在了中国。需要注意的是，无印良品会将一部分海外店铺交给当地公司经营，而在中国的65家店铺却都为直营。除了中国之外，直营店铺最多的韩国和英国只不过分别有12家店铺。
2013年则是无印良品在中国大陆开店疯狂爆发的一年。无印良品在中国破天荒地开出了35家门店，单在同年的12月，它一口气就开出了12家。2013年12月28日，第100家无印良品中国门店在苏州开业，金井政明亲自来到现场，作为良品计画株式会社社长，他本不必对一个海外分区的第100家新店这么亲力亲为，能让他如此行动的原因在于这个新店的意义：2009年，无印良品将海外扩张的重心定位在中国大陆，金井政明亲自提出要在2013年年底在中国开出100家店的计划，而计划按期完成。当天下午，他同新店的业主、万科集团董事长王石一同拉开无印良品在中国发展的一个新帷幕。
极致理性基因
在消费者眼中，无印良品是一个十分感性细腻的生活品牌，但其实，当你深入了解这家公司的理念和精神，你会发现无印良品的内在本质拥有极致般的理性基因。
例如无印良品推行的“物的八分目”理念和系列产品，就强调极致的节省，倡导“适切”的重要性，从最普通的日常用品入手，反思一件物品的功能到底是什么，能不能更省？把物料降到原来的80%，能否实现一样的功能？
而在无印良品的门店中，这种极致则表现在无形而严格的标准化，它不仅体现在员工的行为，也体现在一本手册中——店铺基准书。在店铺基准书里，店员开店注意事项、何时联系供应商等内容一一在列，其甚至还规定了店内海报应该离地多少厘米、两堆商品的间隔应是多大这样的内容。
无印良品中国标准店面面积为七八百平方米，内含三四千个SKU，但正式员工通常不到10个，负责监督和检查，而超过50名兼职员工则负责具体执行。每日现场管理多依赖于包含销售数据、任务重点、改进细节等信息的“战略板”。在一张“战略板”上，门店当天负责人会详细列出某位员工在某个时间段位于卖场的哪个区域从事何项工作以及其将在哪个时间点被何人替换，哪些货品需要被打折清仓等诸多信息。“战略板”会在营业前张贴在办公室门口供工人过目，亦会扫描抄送给区域店长、区域经理，后者由此得以知晓每个门店的运营状况。其门店亦明确了各级商品的上架及整理时段。例如A、S级货品一天中上架三次，整理两次，C、D级的产品则分别各一次。
为了更好驱动单店业绩，总部会为终端店面提供业绩坐标。例如每个店铺在国内的销售排名，每个细分品类销售前十名的产品等等。店长会根据这些数字对比本店业绩，若畅销品在本店滞销，店长则会查找具体原因，并进行整改。
周二门店店长均会收到总部发出的“周次指示”，这一指示包含上周全国销售状况、新一周注意事项、需要调整的陈列等运营细节。门店内所有调整变动须当周周五完成——通常周六是门店客流最大的时间。若遇陈列变动，店长还需将变动后的照片拍照上传接受总部检查。
数据分析亦颇为重要。在无印良品，最为有效的业绩改进机制当属“畅销品检索”。这一机制始于八年前的日本。在日本，无印良品会根据全国门店的销售情况，总结出男装、居家用品、电子产品等各品类的销售前10名，并鼓励每个门店将这类明星商品的销售业绩做大。由于其商品风格颇为统一，每件商品在各地门店的销售额通常不会出现过大的地区差异。若某一门店距离全国平均销售额差距很大，总部便会追查分析原因。
不仅是门店运营，即使是中国区3年开100家店的疯狂计划，也都是在极为详细准确的筹划下进行。无印良品中国区总经理王文欣告诉记者，尽管中国区的开店速度史无前例，尤其是2013年，从2012年的65家店发展到100家店，几乎翻倍增长，但所有的开店规划早在近一年前就已经做好。“日本总部给了我们全力的支持，哪些店由日本来画图纸，哪些店由上海来画，VMD（商品视觉企划）的陈列，早在一年前就做了很细致的分工。”
而对于陈列的要求，无印良品更可以用讲究到“冷酷”来形容。在中国，无印良品的陈列标准是日本总部陈列模式同本土VMD构思的混合体。通常，日本总部会给出商品陈列的方法论。例如一个大货架的底层为销售区，应方便顾客取货；中层则为展示区，用于传达产品用途；高层陈列区则为顾客提供视觉冲击力。
在无印良品的陈列哲学中，所有商品的摆放必须遵循从左至右依次由浅入深、由小到大的基本陈列规则。待培训的陈列师必须在店铺实习6—12个月体察陈列方法，最终方案则需根据中国顾客喜好程度、所开门店周边状况、企划活动主题等进行定制。
幸福的烦恼
王文欣同中国大陆市场接触的时间并不长，直到2013年6月，她才被日本总部调往中国大陆担任总经理。“我最大的体会是，现在是中国内地经济起飞的时候，大家开始重视生活的品质，只要能够让中国内地顾客知道MUJI可以为他们提供什么样的东西，他们会非常乐意接受我们的商品和服务。”这样的假设条件在无印良品飞快的开店速度下正在实现。无印良品一目了然的产品介绍以及与其他零售商大为不同的陈列方式，让每家门店成为传播无印良品的信息载体。
店铺数量迅速增长的益处不止一点。虽然无印良品有不少产品都在中国制造，但由于此前中国门店销售额低，达不到工厂的最低订货量，这些“中国制造”以前往往是先被贴上日文标签运到日本，随后再被分装配送回中国，贴上中文标签。最开始中国区能够“内贩”的产品仅有10个左右，由此一来增加了不少物流和贴牌费用。而随着门店扩张带来的销售额增长，无印良品有了更多和工厂谈“内贩”的能力，如今它在中国生产的所有服装都为“内贩”，生活杂货类的产品也有百分之三四十实现了“内贩”。
众多的店铺摊薄了中国区供应链过去耗费颇多的成本，但同时，无印良品中国的供应链因为短期内形成的庞大门店规模仍有很多需要完善的地方，其中商品供应有点跟不上速度，是王文欣心中“幸福的烦恼”。
一直以来，无印良品中国需要提前6—8个月向工厂下订单，但是这段时间内中国消费者的需求增长则让无印良品无法估量，以至于一些畅销品常常出现缺货。此前无印良品位于上海的中国分部试过在断货后向总部追加订单，或者翻番加大订货量，缺货的情况依然会出现。“比如说羽毛枕，很多客人当时买不到就先留了资料，说羽毛枕来的时候通知我，结果追加再来的1000个，一个礼拜不到全国店就没有了。”王文欣说。
为此，中国区目前的解决办法是通过更科学的数据分析研究来对商品供应量的提前预测，同时由经验丰富的市场企划团队来专门拿捏畅销品的供应多少，“譬如今年我们把一些在中国特别畅销或可能会畅销的产品作为战略商品，这些战略商品我们会特别增加订量，保证顾客可以在各个门店随时可以买到这些商品。”
无印良品在中国面对的另一个问题则是合格店员的缺乏。这家日本企业一向强调店员的高服务水准，但在中国零售业员工流动频繁的当下，无印良品也没能成为特例，足够数量的达标店员成为了无印良品在中国的急需品。“员工从招聘进来，到他熟悉MUJI，这需要时间，不是有人就可以的。”
为此，员工培养成了王文欣工作中很费精力的一件事。无印良品中国将中国店员的培训分成了四个部分，首先是新店员如何接待顾客、进行店内简单操作的新人培训；其次是教授老员工如何培训新员工的培训；最后则是针对店长的经营管理培训，教店长如何培养部下、经营店铺；如今上海总部则正在制作教材，准备针对公司储备干部的培训。而其中对店长的培训，是王文欣最希望主抓的员工培养工作。
记者采访王文欣当天，正值无印良品中国区上海总部召开全国门店店长参加的店长培训会议。由于店铺数量的不断增加，每月一次店长会议所用的会议室显得很拥挤，店长们只能每人分到一把椅子便开始接受培训。虽然这样每月一次的店长会议成本很高，现场嘈杂，但王文欣认为每月一次的店长会议便是员工培养的最好时机，“有什么新规定，某个规定有什么改动，都会告诉大家”。在王文欣看来，店长们可以亲自感受到总部对于他们的重视和要求，让他们更切身地懂得如何做，这对保持并不断提升门店运营水平至关重要，因为“店长们之后还要教别人，如果他们都不能理解，就不能去教。”
在采访过程中，王文欣总是提及“幸福的烦恼”，她认为目前的无印良品中国面临人才培养和整个供应链的诸多问题，其根源都是由于近年来的快速开店和利润增长带来的能力提升的挑战，“这是一家飞速发展的零售企业必然经历的过程，这些并不是坏的问题，都有解决之道，我们现在重视每一个员工的培训，既是为现在培养合作的店员，也是给未来储备开店运营的干部，而我们现在不断解决供应链方面的各种问题，也在为以后大规模合理铺货和成本控制方面积蓄经验。”