舍得对员工投资

文/于佳

    丰田之道之所以能够在不同的国家都能得到复制，很大程度上取决于它有一定的用人标准。丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。在人力资源管理中，不能仅仅把招聘到优势人才就看作成功的人力资源管理，要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中。
    从20世纪20年代创立丰田纺织株式会社，到20世纪40年代创立丰田汽车公司，丰田的领导者始终相信对员工的投资才是成功的关键。

事前招聘确保文化认同

    丰田全面招聘体系是基于企业文化而设计的，招聘者严格将企业价值观念与招聘制度相结合，在招聘开始前就已描绘好所要招聘人员的整体形象，即事前的招聘。在面试过程中，分析人的性格特点及价值观念，选择对企业文化认同较高的人员。事前招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。这种招聘机制真正体现了招聘工作为组织的战略目标服务，使招聘活动与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，并成为公司取得卓越劳动生产率的重要保障。
    传统招聘的最基本的作用是解决企业的人员补充问题，因此，关注岗位职责并根据专业化分工所确定的职责决定员工任职要求。然而，这样的招聘理念无法解决员工与公司是否匹配的问题，因此带来人员极大的不稳定性，导致花费大量的投入，招募的员工因不适应组织的价值观而流动，它是独立于组织战略的一项职能活动，与组织战略无关。然而，丰田公司的选拔过程设计是为了识别出最适合公司运作模式的人而开展的，首先体现在基于精益生产的价值观以及独特的生产方式确定的选拔标准。丰田公司人才招聘的成功之处就在于，复杂的招聘选拔流程帮助公司识别出这些价值观和经营策略对人力资源的要求，并确定了团队精神、强烈的质量意识以及不断尝试与创新等作为员工的选拔标准，从而确保员工基本价值观念与公司价值观以及战略要求的一致性，极大地保障了人力资源的质量，避免了为不合格的员工进行的培训、教育以及解雇等的花费，并为实现企业精益生产方式所追求的核心能力提供了可能。
    对企业价值标准的认同是员工与企业、员工与员工之间合作的基础，优秀的企业首先需要员工在理念上进行融合。丰田公司的招聘通过强调员工价值观与企业文化的一致性，不仅降低了人员流动，并获得了愿意为公司奉献的具有高度敬业精神的员工。那些员工具有高度献身精神的企业通常都十分仔细地对待它们所要雇佣的人，从一开始就执行“以价值观为基础”的雇佣策略，正是这种价值观的一致性才获得了具有高度献身精神的员工。
    招聘不仅仅是填补职位空缺，它对取得企业竞争优势具有重要的影响。重视招聘工作的战略地位并使招聘实践与公司价值观以及公司独特生产方式融为一体，是获取人力资源和卓越劳动生产率的重要保障。

企业教育调动员工干劲

    丰田总裁曾经说过：人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲儿调动起来。丰田公司在人力资源管理中非常重视企业教育，它将企业文化和人力资源管理有力的结合在一起，其教育的基本思想是以“调动干劲”为核心，不只局限于职业教育，还很重视非正式教育，即进一步深入到个人生活领域，因对员工的生活具有实际的作用，所以员工对这样的教育并无厌烦之意，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付诸实践的。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。
    非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保障等的劳动条件，还不能成为积极调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。这种非正式的活动有很多，比如公司内的团体活动、“前辈”制度等，但是最与众不同的还要数“故乡通信”活动。班组长每月轮流给新职工的家寄信。员工进公司的第一个月，由组织写信、寄小组照片、丰田画报和丰田报。1970年以后，20岁以下的职工占到50%，他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。
    管理游戏、管理竞赛、非正式活动、非正式团体等企业教育，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为，调动员工积极的干劲儿。

绩效考核提高员工能力

    一个优秀的员工，既要体现在能力上，又要体现在工作业绩上。丰田在评价员工时，对于资格/职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”；对于资格/职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”。丰田公司在考核时关注结果但是更关注过程，也关注目标的层层分解、上下交流。
    “能力主义”考评主要针对职务/资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于考核其领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于考核其改善问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。
    “成果主义”和“能力主义”的面谈考评中，丰田公司考评员工工作绩效，但真正关注的是通过考评，促进员工能力提高、员工个人成长。这才是丰田公司绩效考评的价值所在。
    丰田真诚的相信竞争力依赖于强大的丰田生产系统，丰田生产系统依赖于成长中的拥有高度信任感的高水平的员工，丰田提供了一个成功的真实的学习型组织案例，它的成功源于假设员工是最重要的资源，需要接受培训、发展和挑战，它让我们更加相信人力是不能被复制的唯一竞争力资源。