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陈志列:谁来为创新买单

 
  更新时间: 2011/1/29 点击数: 4129  
 
    每个企业的文化,都承载着创业者的希望和梦想,研祥的企业文化更是承载着一份光荣:那就是做中国制造的脊梁!
    2010年,研祥高科技控股集团董事局主席陈志列荣获“深圳经济特区30年30位杰出人物”的“杰出创新人物”称号。这应该是对陈志列个人和研祥集团走过的路的肯定和褒奖。
    研祥集团成立于1993年,是目前中国最大的特种计算机研究、开发、制造、销售和系统整合于一体的高科技企业。2003年10月10日,研祥在香港联交所上市,成为中国同行业中唯一的上市公司。
    “似乎不为消费者所广泛知悉”的研祥,17年后的今天已发展成为现有员工约4000人,其中各类技术人员1500人以上,设有境内44个城市、海外6个国家的全资分支机构。自2000年起,研祥集团销售额在国内特种计算机行业始终位于国内同行业榜首。根据CCID2008年数据显示,研祥集团目前在国内排名第一,世界第三。
    研祥集团立足自主研发、自主创新,全部产品完全拥有自主知识产权,产品形成三大系列、1500多个型号,正在开发其它六个系列的产品,整体技术达到“国内领先、国际先进”的水平,部分产品技术已经达到国际领先水平;产品目前涵盖工业级、军用级,已在全国各地高速公路联网收费系统、中石油、中石化加油机和IC卡系统、银行的AIM机、北京奥运场馆设施、城市轨道交通、华为等公司的程控交换机、城市电子警察、福彩和体彩的彩票机、军方电子对抗装备等等智能化、自动化、信息化的高新技术项目中得到广泛的应用,替代了进口产品。为中国产业、国防装备实现升级、技术水平赶超国外做出了贡献。
    实际上,引发笔者持续关注并研究的不是研祥的哪款产品,也不是陈志列当年创业的艰辛故事,而是17年来,陈志列和研祥不断实践的创新机制和创新文化,以及在创业道路上一路驰骋背后的基因。
  
企业创新机制
    在研祥企业文化里有两个比较明显的特征,这两个特征是研祥独创的,第一是直呼其名,在研祥如果有人管陈志列叫陈总,或者见到部门经理叫经理,10元钱罚单就开出去了,研祥内部都是互相直呼其名,见到董事长都是“陈志列”这样称呼;第二个是罚款文化,在研祥开会,说几点开会就几点开会,如果到点有人没来,照常开会,会议纪要记录者把后面迟到的人记下来,迟到的罚5元,而所有罚款陈志列都是双倍。研祥罚款绝不是上级给下级才能开罚单,下级也可以给上级开罚单,跨部门也可以开罚单。
    研祥的罚单可以不写理由,四联一联是存底,如果没有及时缴纳罚款,财务会在下个月发工资的时候直接在工资里扣罚款的三倍。罚的款会计专款专用存起来,到年底由公司工会,投票说这钱花哪,而且要告诉大家花哪,有一年研祥还只有三四百人的时候,罚了有三万多块钱,征求意见说干吗,后来有十几个员工的代表一致认为没尝过最贵的洋酒叫路易十三,这三万块钱就买三瓶路易十三,大家每人倒了一点玻璃盖就尝了。实行这个办法,老外也好,国内人也好,都没有异议。
    研祥的创新允许失败,如果是一个部门经理,管一些人,负责一些事,根据公司定的一些策略主管分配任务,一般大家都会有两个方案,一个是以前公司用过的,或者别的公司用过的,这是比较保守的方案,它的成功率比较大,但是方案比较保守;还有一个是比较创新的,大家没试过的,大家都知道创新那个方案失败率就肯定高,因为前边没有人可以借鉴,你必须走一步还要调整一下,在陈志列看来,“用保守方案还是创新方案选择的时候,实际一个最大考虑就是说这个公司允不允许他失败,如果不允许失败,失败了就得重罚追究责任甚至赔钱,那么只要是正常智商的人都会选择保守的方案;如果公司是允许失败的,只要你因为创新导致了失败,公司不需要你承担责任,那么这个经理有可能去选择创新的方案”。
    一位哈佛教授曾讲,美国一个优秀的经理,他全年所做的决定有50%是正确的,也就是他的决定有50%是正确的,这个概率等于我们扔硬币。为什么美国哈佛管理学教授说在美国一个优秀的经理就是做50%的决定是正确的经理呢,还有50%的决定是不正确的怎么办呢?如果你这个公司是允许失败的,那他也不用先来检讨,他就马上再调整一下就对了。可见,允许失败的代价比创新所得的收益要低。
研祥在最近又诞生了一个即时奖励制度,就是有一个人认为这件事做得很好,立刻奖励,奖励额度比罚款大得多,在50—500元之间。及时奖励也不分级别,陈志列就收到过他的司机给开的50块钱奖励,他说原来陈志列晚上有时候应酬,回家时有时不注意就闯红灯了,但有一年都没闯红灯,司机就奖励陈志列50块钱。
    松下幸之助说过:老板和员工,他们公司只有十个人的时候,松下幸之助说什么事他都带头干,到了一百个人的时候说有五十个人先干,我在中间干,后来到一千个人的时候,松下幸之助说一千个人都在拼命的往前干,他在后面不断的给他们鞠躬说谢谢你。
    “一个公司当它小的时候,老板是一个位置,到中型的时候又是一个位置,咱们北方人称兄道弟,这我都会,但我现在发现没用了。我发现制度化的管理超越了个人魅力的管理,我不否认个人魅力,但是个人魅力能影响到两三百个人就不错了,当公司大了以后,达到几千人时,老板就不能再用个人魅力来影响了。”陈志列说。
    举个例子,有一年研祥开运动会,两百米赛跑。陈志列持发令枪,第一次按下去没响,但是近的员工就听见了,“咔碴”一下就往前跑,那边没听见的员工就没跑;等他第二枪一响结果就全乱套了。陈志列说重发,结果那天十个员工都不认识他,有人上来要打他,他扔下枪就往主席台上跑。结果主席台上有人说,那是陈志列,是董事长。如今,陈志列出差必须带着工牌,否则,他去很多公司都被前台拒绝了。
 
非经典文化创新
    事实上,非经典企业文化与当下流行的“中国式管理”有异曲同工之妙。但它更适合本土企业,特别是那些成长型的企业。
    “140年来,西方的经典管理模式持续发展,但在我看来,非经典管理更适合本土企业。”基于经典管理,陈志列总结出一套适合于公司创业和发展的非经典管理理论。
    “世界上本没有经典,用的人多了,也就成了经典。”从战略、企业运营、人力资源、营销到企业文化,研祥试图抛弃从前书本上教条的经典管理理论,把自己在实践中行之有效的、不是经典却胜过经典的管理思想呈现出来。
   “非经典企业文化”是研祥管理文化的核心,包括追求实用主义、淡化级别、即时罚款、永无止境的追求效率。
说就是撒谎。这句话一度被研祥高管挂在嘴上,听上去是一个明显的悖论。但这句话其实是对研祥格言“一张纸、一支笔、写清楚、给专人”“用电脑、用网络、写清楚、E专人”的注解。事实上,当某些需要备忘的工作仅作了口头传达而被人遗忘时,遗忘者的确会以“说就是撒谎”来回复传达者。研祥甚至鼓励这样的“推卸责任”,从而在全企业中培养起一种严谨、准确的用“写”来沟通的习惯。与说相比,人们更重视的是写。
    说比写要简单,但很多工作仅说是不够的。对那些需要备忘、需要讨论、需要较多协同动作的工作就一定要写下来,否则就很容易出错,所谓“口说无凭”。另外,对于稍微复杂一点的工作,通过写能经过一个更为严谨的思路整理过程,防止“信口开河”,从而提高解决问题的效率。在研祥,“写”E-MAIL已成为工作沟通的最为主要的方式,为了纠正一些人仍有凡事面谈的习惯,陈志列经常告诫:一定要见面才能谈工作,是极大的浪费!
    不要发嗲。在研祥,工作中你基本上看不到员工间、特别是管理人员之间的问候、寒暄,更不会有谈天说笑。即便是你与你的上级在过道中迎面而遇,他也一般不会和你“打招呼”,也不会回应你的“招呼”。大家开会,一开口便是问题1、2、3……不会像一般国人那样先说说“很多天不见”之类的话语。研祥提倡工作中纯而又纯的工作关系。陈志列称那些情感铺垫的“人之常情”为令人厌恶的“发嗲”。除此外,作为经理若为非原则小事向陈志列请示,则多半会收到“不要发嗲”的回复。陈志列认为,凡是能够经过利弊分析得出结论的问题,都应该由经理人自行决定。需要陈志列拍板的问题,应该是利弊参半、得失无法确定的“风险”决策。新进入者如此遭遇几次后,便会明白自己应该独立做决定的范围。
    说事。研祥经常要求下属“说事!”当你汇报工作,三句话还没说到结果时,他会打断你:“说事,不要讲故事!”意即谈工作要开门见山,不要先过多地叙述原因、过程,最好直接说出结果。如果需要讨论再补充过程不迟。过多地叙述过程或原因是低估了大家的判断力,是浪费时间。否则便是推诿责任或准备不足,思路不清。任何一种情况都是企业效率的敌人,都要坚决反对。
    不要隐性恭维。员工间相互恭维是企业所反对的,陈志列甚至告诉大家不要做隐性恭维。意即下级对上级不要表示客套,不要“发嗲”。如对上级说:“还是您看得远”“请多指教”“此致敬礼”……和废话的区别是,同事间说这些话会令人起腻,而且有干扰客观思维的嫌疑。 “要用心恭维你的客户、合作者”,这是一个业务高手的职业素养。“不要用心揣摩你的上级”,谁讨好上级,谁就不是好员工。
    因此,在研祥高层管理人员出差到分公司从来不用接送,不仅是节约成本,更是提倡“各干各的事,互不干扰”。陈志列告诉员工:对你的主管不需要恭维,做好工作是唯一的标准。一位从一家等级森严的公司应聘到研祥做管理的职员,刚到公司时,每每见到陈志列都要堆起笑脸。陈志列在会上对此现象进行了纠正,要求这位职员改变这种做法,将精力用到工作当中去。
    对于创新,研祥人主张专事专人做,新事新做法;雷同永远落后,创新才有发展;允许工作出错,不许拖延不做。研祥的企业宗旨:诚信祥和,永续经营,公司从来不去评判个人之间的恩怨是非,一切从实际出发。
    陈志列每年都抽出时间准备一些战略、管理的课程,对员工进行培训,有时还给员工讲解一些理财方面的课程。扎实地备课、认真地讲解,使陈志列成为公司里最受欢迎的内部讲师。公司新的发展和重大调整,他也会以一堂课的形式给大家讲解,使公司的决策很快得到理解和执行。同时,陈志列还经常在内部刊物《研祥E族》上撰文,针对员工关心的问题发表自己的看法。
    “企业的战略风险来自于企业外部环境与决策者个性选择的结合。环境是多变的,人的个性也会因为特殊情境而变化。当企业到了分岔路口,不同的决策者会有不同的抉择,而每一种抉择本身并无好坏之分,最终只能以成败论英雄。”陈志列强调。
    想要不断地在战略上取得成功,企业家只能求助于自己,要克服常人所不能摆脱的人性弱点,要洞察常人所无法看清的市场迷雾,通过恰当的决策,使发展中的企业适应多变的环境。这既是充满光荣与梦想的道路,也是背负巨大压力的长征,陈志列深知其中的道理。
    每个企业的文化,都承载着创业者的希望和梦想,研祥的企业文化更是承载着一份光荣:那就是做中国制造的脊梁。
    创新是企业保持品牌成长、产品竞争力优势的又一内在元素,只有不断创新才能保持产品相对高的利润,归根结底,创新是企业赢利及保持长久发展的一个手段,这也正是研祥成功的关键所在。从成立之时起,研祥始终走在技术研发的最前沿,大力度开展研发工作,每年投入10%以上的研发经费,并已在北京、深圳、西安、上海等城市建立了研发中心;耗资10亿的深圳光明新区研发生产基地也正在建设中,预计建成投产后将创造10倍的产值。不仅仅是技术创新,管理、文化也在不断地创新,“非经典管理”正是管理创新的重要产物。
    如今的非经典管理已被国内很多企业使用,尽管这一管理体系已过了实践检验其正确性和适应性,但是经济在发展,社会在进步,“非经典管理”需要更多的本土企业为其添砖加瓦。
 
     
 
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