文/本刊记者江北
在传统制造业里，我们也发现了相应的趋势，多投入成本，一样也会带来人均利润的增加，但是增加的幅度比高科技制造领域要少。
“未来两年，我相信我们的思维应该转变到用很高价钱获取最好劳动力来产生最大的回报上，这是绩效管理部门未来要做的事。”中国人力资源理论与实践联盟学术委员会副主席文跃然对本刊记者表示。文跃然认为，中国过去20年，因为劳动力供给充足，我们的思维都花在怎么样用最低成本获取最优秀的劳动力上，而未来所依靠的绩效管理部门，主要职责是很高的固定成本投入，会产生数倍最大化的产出。
在文跃然的管理思想中，未来的三个部门会发挥越来越重要的作用，其一就是上述所说的从考核发展而成的绩效管理部门；其二是员工关系管理部，使员工从认同合同、认同工作到认同企业的思想转变；其三是招聘部门。
文跃然做出这样的预测，是基于“用工荒”愈演愈烈的时代背景，或许以下两个事件能够印证他所作出的判断。第一，富士康工厂现在已经北移到丹东的东港，从朝鲜招人，大陆工厂比较多，根本招不到人，整个丹东包括市政府一起帮他招人，足见“用工荒”的真实现状。第二，《苏州日报》此前报道，2010年9月份和2011年10月份相对比，企业订单数量减少了21%，企业用工成本增加了60%，说明“用工荒”给企业带来的压力进一步增强。
像文跃然一样思考的一些专家已经发出警告，中国未来几十年保持经济持续增长，面临着许许多多的挑战，但一个拥有13亿人口的大国却自相矛盾地缺少合格的人才，可能会严重阻碍中国经济的长期发展。
来得更快、更直接的是对各类企业长足发展的影响，人才缺失甚至已经波及到海外企业在华业务。麦肯锡公司中国区业务主管安德鲁•格兰特指出：“我们认为，缺乏一流人才将会成为阻碍经济发展的最严重问题。”
加大对人力资本投入
在现实的条件下，人工成本要增值为人力资本，然后为企业创造经营业绩，企业人力资源部门就要面对这样的问题：在增值的过程当中，是开源还是节流？是控制成本还是加大投入？在“用工荒”的语境下，就是该如何用合理的成本带来更有效的业绩。
北京太和睿信企业管理顾问有限公司合伙人、首席顾问季征主张开源、加大投入，他在接受本刊记者采访时表示，企业要加大对人力资本的投入，以使得这种资本给企业带来更多的投资收益，提高人力资本使用效率。
季征说：“提高人力资本的使用效率，这也是我在最近听的最多的一个话题，我们最近在国内分行业和分地区做了人力资源配置效率调研，以高科技制造行业为例，人均利润在不同规模企业中的分布情况不一样，300人以下的高科技制造企业人均利润大概是72034元；300—1000人的企业，大概达到90000元左右；在1000人以上的企业，人均利润大概会在57000元。由此可以看出，企业人均利润在上升，一旦过了1000人以上，人均利润又开始下降，人均利润虽然下降，但是营业额和整个企业还是做大了。而传统制造业的情况是：人均规模在5000人以下的人均利润大概是100万的水平，到了5000人以上的时候，人均利润变到只有20多万。”
季征表示，“参与这次调研的企业，我们把他们企业的人均利润和人均成本都做了统计，得出一个趋势性结论，随着人工成本投入的增大，人均利润也在增加，增大人均人力成本的投入，整个企业人均利润是呈上升的。在传统制造业里，我们也发现了相应的趋势，多投入成本，一样也会带来人均利润的增加，但是增加的幅度比高科技制造领域要少。”
而现实的情况是，企业迫切需要找到适合企业的途径，逐步有效地控制人力成本，同时，又能保持人力资源的存量和质量。
辽宁省外联人力资源服务中心总经理魏锋对企业的这一行为表示理解，但他同时强调，管控人力成本不等于降低人力成本，管控人力成本是降低人力成本在总体成本中的比重，最大限度的发挥人的有效使用能力。
在“用工荒”大前提下，特别是在制造业，怎么能够留住人，同时又要降低人工成本，又要提升效率？魏锋认为：“基层员工离职主要动机来源于受到不合理对待，因此，企业不仅要在手段上想招，要在一些问题上创新，更重要的是要转变我们的思维模式和管理模式，要以积极的姿态对待每一位员工，促使企业正向发展，同时又能够提升效率。”
胜任工作就是硬道理
人力获得和开发成本控制是企业HR面临的重要任务。在企业招聘和试用期限内，企业就应该下大力气，为将来的留人打下基础。
有调研资料显示中，在招聘、甄选员工时，珠三角企业往往希望得到的就是“适合、适用、能为我所用”的人，并非一定是大学生，普通工人、熟练技工都是企业所喜欢的人才。而不同职位的获得成本也有所区别。
在“用工荒”的严峻形势下，珠三角的企业往往鼓励基层员工春节回家过年时，多带一些员工回企业，按人数计算给予现金奖励。但是，在高层人才甄选时，挖角的企业至少要给予高于原企业50%的酬劳，弥补在原企业的其他机会损失，因此成本相对较大，HR也更应该谨慎。例如，东莞某企业招主管，入围的有十个人，通过面试笔试有5个人。第一名很优秀，但考虑个人入职意愿，或许他把本企业放到第三位或者更后的位置。一旦有更好的机会，他会立刻辞职，因此HR们应该从第三名开始选择。
考虑录用和安置上的获得成本时，记住“胜任工作就是硬道理”，按照员工的个性、特点、能力给予岗位定位，并注重与员工进行深度沟通，避免因工作分配不公而增大成本。
适当限度迎合员工偏好
迎合员工偏好，做好员工保留，建立雇主品牌，改善员工福利，做好规划，其实是一回事儿，那就是为员工打造最佳就业地。
季征向本刊记者举例说，“我们最近要送个人到清华读高级工商管理硕士，费用50多万。有人问我，你们企业刚刚起步，你花那么多钱送人读书，你不怕人家读书以后走掉吗？我说不怕，我愿意把我们这个地方打造为最佳工作地，那个人很有见地，他说你知道吗，参加那么高端的培训，有那么多企业都在参加，你们好，但是比你们更好的肯定有，我说这个话我承认，但我现在的观点是：对于员工，假定有两个条件：第一，员工有足够的选择，完全自主的选择权利；第二，有充足的选择信息，他知道其他的企业比我们好，假定有这两个前提条件，在这两个前提条件下员工还选择在你这个地方工作，你就是最佳工作地。如果能够自主选择，也有足够的选择信息，最后还留在这里，这是我要追求的。”
而做到最佳工作地，有什么条件呢？季征认为，第一，给的经济报酬是最好的，这条千万不要忽略，经济报酬是最好的；第二，发展可能性对他是最合适的，不一定是最好的，但是提供给他最适合的机会；第三，给员工足够的尊严与尊重，他觉得很受尊重，这是很重要的；第四，创造一个最适宜的工作氛围，来这个地方觉得很快乐，有第二个家的感觉。好的工资、适合的发展、尊严加氛围。