文/史光起
影视剧是一部浓缩的人生,在现实生活中,在职场里,在企业间的竞争中同样如此,很多时候如果不是强大的竞争对手或危机出现,我们可能永远停留在一个相对较低的水平上,甚至是逐步下滑与消亡。正是强敌与危机让我们振作、觉醒,迸发出自己的潜能,走向卓越,至少不会在安逸中死去。孟子曰:“无敌国外患者,国恒亡”,一个国家没有敌人,就会慢慢变得软弱,最终走向灭亡。一个人没有敌人,即使很卓越,也会因为自满而停止努力,慢慢变得平庸。
睿者无“敌”
在市场中这样的情况更明显,行业的竞争越激烈,发展的便越迅速。某个行业中如果没有强大对手的竞争,这个行业也很难快速发展,一家独大的行业甚至有毁灭或倒退的危险。以中国的电信业为例,当初“中国电信”独霸市场,导致行业多年间没有任何发展。那时候安装一部电话要托人找关系,长途通话费一分钟7毛,月租费固定20元,还经常有被莫名扣费的情况发生。慢慢大众对电信行业抱怨声,质疑声不断增加,行业的信任危机开始产生。我国于是在2001年进行南北拆分,构成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通加中国卫星通讯的市场格局。慢慢他们的业务开始重叠,消费者选择权变大,市场竞争加剧,行业开始繁荣、发展——固话免月租,长途每分钟最低2角钱,手机由短信发展到彩信,2G发展到3G,4G已经开始酝酿……消费者受益,企业利润也增加,竞争能力不断加强的同时实力也越发壮大。
“联通”与“移动”是相互竞争与相互促进的,“中国电信”与“中国网通”也是如此。再看看其他行业的企业——麦当劳与肯德基、阿迪达斯与耐克、百事可乐与可口可乐、蒙牛与伊利、海尔与海信、奔驰与宝马、宝洁与联合利华……他们能够这样强大,其实很多时候都是对手逼迫的,这一对对欢喜冤家在互相竟跑的过程中把其他人远远甩在了后面,同时,他们促进了行业繁荣。他们既是对手,又是相互助力的朋友,他们希望超越并战胜对手,但是他们并不希望他们的对手死掉,因为,没有了对手不仅是寂寞的,也是危险的。
蒙牛的崛起大家都清楚,其实他们当初并没有太大的抱负,只是慢慢发现,不能强大到与伊利抗衡,就只有死路一条,于是超速发展,而伊利因为有了蒙牛这个强劲的对手,也开始不断努力,两个企业互不相让,共同成长。曾经蒙牛占了上风,可以制对手于死地的时候,牛根生说:“全国乳业是一家,大家共同发展”,这句话不仅体现出了一个企业家的胸怀,更能看出牛根生的明智,因为,中国乳业如果仅蒙牛一家独大,那么恐怕也很难长存。很多企业也都在自己对手遭遇灭顶之灾的时候伸出过援手,因为他们懂得什么叫唇亡齿寒。
曾经的IBM因为过于强大,大到组织的规模与财富能够匹敌一个国家,被誉为蓝色的巨人,在全球近200个国家有业务或产品销售,年销售额几百亿美元。但是正由于其过于强大,而没有了敌人、对手。IBM患上了傲慢自大症——内部官僚作风严重,行动迟缓,效率极低,组织臃肿,对市场不闻不问等等,这个蓝色巨人的身体一天天开始变得虚弱,一步步走向坟墓。幸好郭士纳临危受命,重塑IBM,改革措施中一项很重要的决策就是增加员工的忧患意识与谦恭的学习态度,加之当时微软、英特尔、戴尔、惠普等竞争对手强势崛起,使IBM在危机来临时重振雄风。
我们现在很多企业管理者则相反,大的决策上过于谨慎,往往错过机会,但是当实际对战的时候,却又缺乏缜密的计划。或是走入另一个极端——不把敌人放在眼里,盲目乐观,细节上承袭这一思想,轻视敌人。而事实证明,在战术上轻视敌人的结果只有失败。因为,鼓舞士气,增强信心只是为自己与将士披上了一件心灵的铠甲,在战场战胜敌人,保住性命,还是要靠如履薄冰,如临深渊的谨慎态度。
以你的对手为师
我们今天都常提到如何对抗竞争对手,如何超越竞争对手,却容易忽视一些问题——竞争对手的竞争对手是谁?他对你和你的竞争对手会产生什么影响?是否可以让竞争对手之间争斗,自己从中渔利?甚至让竞争对手成为自己的战略工具呢?
美国毕亨斯地产在实力很弱时,就通过制造对手之间的竞争从中渔利。其打算竞拍的一块土地因为一个强大的对手——三基产业的加入,使自己的胜算变得很小,或者说几乎没有胜算。于是,在竞拍前,毕亨斯地产了解到三基产业还在竞拍另一个区的一块土地,毕亨斯就四处散播那块土地将大幅增值的传闻,使很多地产开发商都去竞拍那块土地,三基产业也势在必得,最终三基产业以高出预期近60%的价格竞得那块土地,已经没有更多资金和毕亨斯竞争,毕亨斯则以较低的价格轻松竞得该地块。
肯德基在中国市场的投入中,有一部分竟然是去培训其它竞争对手——那些中国传统的快餐店、饭店等。用他们自己的话来说,快餐只有肯德基可吃,顾客会感到太单调,快餐只有汉堡和薯条,那也太寂寞了。客观地分析这个问题可以看出,肯德基是在保持一种行业的“生态平衡”,只有行业繁荣了,大家才有钱赚。有时候竞争对手是自己成长最好的伙伴,有敌人的地方,恰恰才是最适合生存的土壤。
当然,不充分考虑到竞争对手之间的互动,也可能遭受难以预料的打击。当年美国汉堡王和日本摩登汉堡都忽视了这个问题,他们在进入中国等市场的时候计算过,竞争对手麦当劳和肯德基虽然实力强大,而且先入为主,已经站稳脚跟,但市场还是有些空隙和机会可以立足。于是其信心十足地进入中国市场,结果他们忽视了一个问题,肯德基和麦当劳这对冤家为了保持垄断市场的格局,竟然联手对第三个强大的竞争对手进行打压,导致汉堡王和摩登汉堡在中国市场至今难有起色,它们就是没有考虑到对手之间互动对其的影响。
深刻了解你的对手
经济成熟的国家在市场调研上花费的费用是我国企业的几十倍,甚至是几百倍。他们推出一个新产品的调研时间可能长达一年或几年,耗资动则几百万,甚至几千万美元,连投放一个广告都要充分调研论证。而我们的企业多是根据主观的想法,再上网搜集一些资讯即开始制定计划,最多委托调研公司或发些调研问卷。因为投入的费用较少,信息的质量也较低,而且,调研的重点也主要集中在消费者身上,往往忽视了竞争对手的情况。了解“赛局理论”的读者都应该清楚,一个计划或一个新产品的成功不是由消费者决定的,而是你的竞争对手。这也是中国企业推出的新产品失败比率要超过欧美企业十几倍的主要原因。失之毫厘,谬之千里,对竞争对手的研究是制定成功计划的第一步,这一步错了,后面的努力再大,投入再多,也是南辕北辙。
今天的社会环境与市场环境决定了必然是以竞合双赢为基础的竞争才能共生并持久发展。也只有改变观念,发现敌人的优点和价值,才能让我们的企业左右逢源,而非四面楚歌。一个真正懂得经营智慧的企业,只有朋友,没有敌人。