文/闫立群 郭利琴
近年来，国有建筑施工企业在人力资源管理上做了大量的工作，取得了显著成效。但因为其“国有”身份，人力资源的管理和开发上仍然较为传统，没有得到足够的重视，还不同程度地存在人才观念不强、管理机制不灵活、成长环境不优化、知识结构不合理等问题。因此，构建精细的人力资源管理体系尤为重要。
国企体制下的精细化管理
人力资源精细化管理是对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标是为取得员工的最大使用价值，使员工的有效技能最大限度的发挥，大大降低人力资源使用成本；同时，通过构建精细的人力资源管理体系，对企业吸引和留住人才及可持续发展提供根本保障。
国有建筑施工企业是计划经济的产物。随着市场经济的不断发展和完善，国有建筑企业却由于自身机制等存在问题而大大阻碍了前进的步伐。这些问题突出表现在人力资源管理方面。
一是不合理的用工制度。国有建筑企业内不合理的用工制度导致同工不同酬现象，由于缺乏有效的激励机制和绩效考核机制，员工的生产积极性受到严重挫折。国有建筑企业内由于受季节性、施工生产进度、任务不确定性等多种因素影响，在用工管理上广泛存在着“正式工”“合同工”“劳务工”等多种用工模式，人为地造成了同一个企业内不同的用工形式。这种制度上的差异造成同一个企业的职工却不能在同一个层面上参与企业管理、生产、分配，不同身份的职工，同工却不同酬。“公平竞争”“按劳取酬”的激励机制没有真正形成，只是职工缺乏积极性。
二是管理方式落后，管理观念陈旧。目前，很多建筑施工企业缺少专业管理队伍，对于人力资源的管理还只停留在整理档案，年终评定等程序化、公式化等工作上。人力资源的管理水平仍停留在传统的人事管理水平上，没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。同时，很多建筑施工企业的管理者是因人情安置的，而不是真正符合岗位需要的管理者。还存在着平均分配多，考核激励机制少等现象。职工的绩效与报酬在不同程度存在着脱节现象。体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成，使企业依然保持着员工一业定终身，人员易上难下的局面。
三是缺乏人力资源的培养开发。目前，很多建筑施工企业人力资源部还没有完全从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。从建筑施工企业的人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。虽然建筑施工企业近两年推出了很多培训开发人才得措施和制度，但是还不能从总体上从建筑施工企业发展战略的高度制订人才开发战略。一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这种没有长远规划的短期培训不能为企业做好人才储备，也达不到人才开发的战略。
人力资源的精细化管理
一要做好职位分析和人才需求规划。企业在出现职位空缺时，首先要做的不是如何找到一个人来填补这个位置，而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作，然后按照一定的程序一步步的确定人选。同时，要为企业人才制定切实可行的职业生涯规划。
二要以发展前景吸引人才，要为人才的发展提供广阔的用武之地。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望，他们期望所在的企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。
三要培养亲和的文化氛围。良好的人际关系，有利于沟通，使人心情愉快；亲和的文化氛围，有助于凝聚人心，培养团队精神和力量。要留住身边的人才，最好的办法，最高的境界就是用企业文化这面旗帜，人才在企业文化的熏陶下，长期受到企业的价值取向和企业精神的影响，慢慢地就演变为个人的一种生活方式。
四要提供培训机会。所谓“工欲善其事，必先利其器”“磨刀不误砍柴工”，说明教育与培训的极端重要性。根据不同的岗位对培训进行细分，坚持以用为导向，缺什么训什么，建立适用的考核标准，直到认可通过，在增强培训的针对性和实效性上下大功夫。
（作者单位：内蒙一机新兴建安公司）