文/王秋
“21世纪什么最贵？人才。”，这句曾经令人耳熟能详的台词，在现在看来似乎略显俗套。但是，这句话所描述的事实，却并不显老套。
在各种新兴技术飞速发展的今天，企业对于人才的渴求，并没有因为时间的流逝而降低。但是，对于一个管理者来说，并不是将人才吸纳进自己的麾下便可以高枕无忧了。只有对人才的管理得法，才能激发员工的无限潜能。
同时，在当今社会，人才的流动性可谓非常之大，如何才能留住人才，为己所用，这是考验一个企业管理者的必选题。下面，我们就来看看那些优秀企业家的用人之道。
柳传志的“三个标准”
27年前，一间普通的小板房，20万元人民币、包括柳传志在内的10名科技人员办起了一家电脑公司。27年过去了，现在这个公司员工总数约4万多人，总资产有1100多亿元，营业额做到了1460亿元。
对此，柳传志说过一句脍炙人口的名言：办公司就是办人。还说过，选拔年轻人是“公司最艰难的工程”。
柳传志还提出了“三心”标准，即责任心、上进心和事业心。他认为，一般员工他提出很多具体要求，并将这些要求体现在具体的实际工作中，要求所有员工必须这样做。
对于中、基层管理人员来说，光有业绩不行，要有管人的能力，能带队伍，能做事，能解决业务问题。中层干部仅有责任心是不够的，还要求具有上进心，要不满足于现状，不断进取。
对于企业高层管理人员来讲，首先要有心胸、抱负和境界，如果没有心胸、抱负、境界，他不可能容纳更多的人才。到了管理高层，要善用比自己更能干的人才，要有驾驭人才的能力，能否驾驭人才，关键在于你自己首先是一个有眼光、有心胸、有抱负、有追求、有境界的人。这也是高层领导者的首要素质要求。
作为一个领军人物应该是又能干又能说的，柳传志本人就是这样的人。但让人感到不解的是，柳传志选择的两个领军人物似乎都不属于善于表达者，更不属于激情澎湃的鼓动者，而偏向于内敛加理性。
为什么？因为这两个人具有特殊的才干，是适应企业的特殊才干，也是适应这个时代的特殊才干。
张瑞敏的用人之道
张瑞敏认为：“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反动，是中国传统文化的糟粕，是导致干部放纵自己的理论温床。“用人不疑，疑人不用”，千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条。
“用人不疑，疑人不用”是一种封建、封闭、缺乏辩证态度，与实际、与当代相脱节的用人观。只要翻开历代的古籍，看看历朝的君主，或数数近代历史的各国统治者，或看看各国各大企业成功的历史及上面本人所提到的那些例子，都会发现这不过是一句自欺欺人的谎言。一些企业经营者大肆使用令自己放心的人，有的更是使用自己的家族亲信，而对他们的工作不予过问，自以为这是对其“不疑”，而等到事情办糟甚至企业倒闭后才懊悔不已。另有些管理者对某些人才存有偏见，便错误地施行“不用”的原则，这是用人不成熟的表现。
因此，如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。正确的态度是：用人要疑，疑人也要用。“用人要疑”，就是在用一个还不是很了解甚至是还不很成熟的人的时候，本着对企业、对个人负责的态度，疑问在先，把可能产生的风险降到最低。
疑人要用，就是在其人格、能力不确定的情况下，本着保护人才、爱惜人才的目的，观察他，大胆选拔和使用他，不至于造成埋没人才和浪费人才。
任正非注重“大节”
2000年之后，任正非就明确提出，华为必须从一个“英雄创造历史”的小公司，逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人的色彩，是实现职业化的必然之路。华为要建立的新型动力机制，就是流程化的管理和职业化的团队。
任正非还认为，选拔人才注重人的大节，就是要敢于奋斗、不怕吃苦，不要小富则安。第一，要看到干部的长远性，不要总抓住缺点，要给予改正的机会。第二，干部要严格控制自己的欲望，要看长远利益。为一瓶酒一包烟，把你换掉，不值得；但不换掉你，后面还会仿效，也不合适。你现在把问题改掉就行。
李彦宏致力于激情
李彦宏表示，百度并不看重员工的年龄、性别、学历、毕业院校以及工作背景。甚至有些重要岗位上的人，百度并不知道他们的毕业院校。李彦宏列出了百度选用人才时基本遵循的两条标准：
有没有能力和潜力胜任工作？一般情况下，新人不一定会顺利完成工作任务。在百度新人可以犯错，但是经过“点拨”之后，不能再犯同样的错误。“一点就通”显示出新人的能力和潜力。
认同不认同公司文化？百度致力于保持创业激情、愿意学习、富有创新的公司文化。但是有些人求稳，不愿意冒险，不愿意在高速成长的环境中工作，希望有一份稳定的工作和生活，那么这类人就不太适合百度。
史玉柱关于用人
选人标准就是两个，毛主席说的又红又专。
关于用人，史玉柱说；“红，指人品好；专，指他的业务好。其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的；专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
当然我有一个特点，其实我挺保守的。
一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
俞敏洪的“新东方”
2004年新东方股份改制接近尾声，俞敏洪意识到，新东方即将开始的国际化发展需要规范化的企业架构。要做到这点光靠新东方的一帮“教书匠”是远远不够的，必须引进更多的新鲜血液。这也是为什么在2005年新东方特意选在全球MBA人才找工作的高峰期进行招聘，以求获得新的“千里马”，打造新东方的第四代人才团队。
对于团队中即将到来的新伙伴，俞敏洪提出的要求是：首先要了解新东方，如果专业知识很强，但对新东方知之甚少，这样的应聘者新东方是绝对不予考虑的。其次对其专业领域的建设，我希望他们能够高出我一头，能够为集团提出长期的发展规划，不急功近利。而是重视集团的长期发展。俞敏洪的用人之道是“先造有德的人，再造有才的人”。他说：作为教育机构，如果品德有问题，再有才也不会用，心胸开阔，思想开放，具有融合力和极强的协调能力是此次招聘的基本要求。