文/马文瑞
善于餐饮连锁营运的百胜餐饮集团，却在收购一年的小肥羊转型升级过程中，遇到了难题。并购一年有余的小肥羊火锅，面临客流量和经营业绩双下滑的窘境。
报道显示，小肥羊在卖给百胜之前，2010年营业额为19.25亿元，仅在净利润方面出现同比减少迹象。而百胜餐饮接手后，百胜管理层原本希望通过百胜餐饮强大的供应链管理能力和品牌运营经验，实现小肥羊门店盈利能力和开店规模数量大增的雄伟转型计划，却在一年之后，发生意想不到的“利润”和“客流”双下滑困局。这无疑对，百胜管理层产生不小的打击与考验。小肥羊火锅，是否能够按照其预计的计划，实现高端火锅定位转型，目前而言，一切未卜。
连锁关键点
在美容连锁行业，也不乏在经营和渠道拓展方面的行家里手，但是，会否发生诸如百胜并购小肥羊之后的尴尬处境，尤值得警惕。
企业在发展过程中，并购整合，实现连锁业态的多元化发展，是多数企业倾向采取的扩张战略，一方面可以节约企业从新建立新业态渠道的人力、物力、财力重复投入，另一方面可以快速实现对符合企业发展空白业态的市场占有率。
百胜餐饮之所以看重并收购小肥羊，这两点是极其关键的因素。对百胜而言，在中国餐饮市场，能够形成中西餐、快餐为一体的整合经营业态，那么，对餐饮市场客户群的锁定率就会增大，自然经营业绩和市场份额，也会超越竞争对手，形成行业内真正的“老大”格局。其出发点和企业发展战略规划均没有问题，而问题恰恰出在对并购市场和消费群体的定位把握上，过于乐观的高估了企业整合并购市场的能力。虽然，从并购的市场规模而言，百胜是获得了一个在国内火锅市场份额较大的企业，但是，并购之后的企业能不能按照百胜的规划实现利润的有效回报，这需要看百胜采取什么样的态度来经营和提升并购企业，而不是一并购就会获得收益，弄不好会产生消费不良或心肌梗塞的严重后遗症。
即使是在联络运营方面很有经验的百胜餐饮集团，都会出现马失前蹄的窘态，又何况是整体发展规模和发展速度，还不算成熟的美容行业的企业呢？因此，建议企业在采取并购策略来进行市场扩张或连锁发展时，应该在以下几个方面，尤为注意，千万别因一时之乐，而给企业经营带来较大的心理压力，产生不必要的企业发展后遗症。
企业发展中，必须采取并购策略来实现企业战略意图时，在并购对象的选择上，需要考虑几点：一是并购对象业态符合企业发展需要；二是并购对象定位符合企业发展定位；三是并购对象规模及条件符合企业愿景。只有在业态、定位、规模、条件等方面，都符合企业并购要求时，企业才可以尝试并购战略。
符合企业发展需要的并购对象，并购后，可以极大减少企业对并购对象的管理与优化调整精力，仅需按照企业的整体规划定位，进行局部的改善与修正，且并购对象管理人员，也能够快速理会企业的发展规划，进而结合自身优劣势，对企业的整体发展规划，就并购板块提出相关合理意见，进而能够更快融入到新的经营发展环境。
并购的目的是让企业能够实现更大发展，因此，在对并购对象的管理方面，尽可能减少对并购对象的转型调整，或者是对并购对象实施范围和力度过大且过猛的超越并购对象能力改革，避免在双方磨合过程中，出现不必要的阻碍发展的负面影响。
并购稳中求进
倘若在企业并购对象的选择上，必须并购与现有企业定位及其他方面并不匹配的对象，那么，在实际并购磨合期内，就需要企业能够根据并购对象的实际情况，逐步分期解决并购对象原有的消费群结构和企业定位，而不宜过快转型原有模式及定位。
之所以减缓对并购对象的转型升级速度，主要出于几方面考虑：一是防止企业过速的变革措施，对并购对象现有市场份额及经营状况，产生波动较大的市场反应，进而影响到企业经营收益诉求；二是防止在并购过程中，产生不适宜企业整体发展的市场负面效应，不但没有对企业主业起到补充作用，反而陷入被动的忙于应付的救火处境；三是防止因并购对象市场的剧烈波动，对企业整体经营业绩产生不良影响，最终导致企业并购策略的失败。
并购在原有定位方面，有一定市场规模和消费群体的企业，并购方必须慎重对待原有这部分消费群体对现有市场经营业绩的影响力，若是，轻率丢弃这部分客户群，可能会对企业经营业绩产生直接影响。在抱有并购对象既有客户群的基础上，逐步来升级客户群，一方面可以稳定并购后企业整体的经营业绩，另一方面通过有序的调整来引导固有客户群消费能力的升级提升，潜移默化进行，不会使客户产生较为抵触的价格敏感情绪，不断实现原有市场结构和发展定位朝着企业预期目标一步步推进。
对类似与企业现有市场定位和消费群体结构，不太匹配的并购对象，并购方一定要采取谨慎且缓慢的经营策略来进行渐进式转型，而不是速度加激情的盲动。
并购目的
企业之所以要决定采取并购策略，目的只有一个把自己的市场份额做大做强。因此，在并购过程完成后，企业的一切决策及行动，都要以这个目的为基准。不能够因为并购，让企业的整体经营业绩或者市场份额产生与并购意图相反的发展境况。
许多企业在并购发生后，却遇到诸多并购前没有遇到的新问题和新麻烦，这就是并购带来的后遗症。要有效合理的解决这些后遗症隐患，那么，在并购过程中，企业就需要对自己的并购管控能力和相关经验进行事前模拟与考虑，并制定相关预案，确保在并购完成后，能够根据市场发展状况，进行针对性管理与处置，避免有损整体利益的负面波动或事情发生。
同时，在并购过程中，企业千万不要高估自己的能力，而最后让自己陷入收拾残局的狼狈境地。一定要结合自身优势及并购对象的优势，发挥出超出预期的正能量，而不是产生抵触的负能量。