新希望集团董事长刘永好
俗话说，三十六行，行行出状元。养猪专业户也能成首富，推开铁饭碗迈出改革步。新希望集团董事长刘永好的创业实践始于中国改革开放全面起步的1982年。当时他与自己的三位兄长一道，辞去其在政府部门、教育机构和国有企业的公职，到四川成都新津县农村创业。
昔日被称为‘饲料大王’‘鸡王’‘鸭王’的新希望集团，在刘永好的掌舵中，再一次迎着改革的春风要‘霸王’落地，与农民为伍、与市场为伍，要成中国肉蛋奶产业的服务员，要与家庭农场、合作社粘在一起。
新希望集团的“从农村中来，再到农村中去”的转型思路，用刘永好的话说，就是要为耕者谋利，为食者造福。
兄弟手足之情
20岁之前，刘永好没有穿过一双像样的鞋子，没有一件新衣服。为了让孩子过年的时候能够吃上一点肉，他和三个哥哥一起被逼上了创业之路。1982年，刘永好和三个哥哥（刘永言、刘永行、刘永美）开始养鹌鹑。在向银行贷款1000元受到拒绝后，四兄弟变卖家当凑了1000元在古家村创办育新良种场。
大学生出身，四兄弟专业各有所长，抱团养小小的鹌鹑，“高射炮打蚊子”的效果自然不一样。无论学到什么最新的技术，哪怕听起来是“天方夜谭”，他们也愿意尝试。不久之后，他们开始用电子计算机调配饲料和育种选样，并且摸索出一条经济实用的生态循环饲养法：用鹌鹑粪养猪、猪粪养鱼、鱼粪养鹌鹑，使得鹌鹑蛋的成本降低到和鸡蛋差不多。
到了1986年，育新良种场已经年产鹌鹑15万只，鹌鹑蛋不仅贩卖到国内各个城市，而且冲出亚洲走向了世界。刘永好则在这个过程当中实实在在地显露了他的销售才能。
一开始，刘永好在成都青石桥开了一个鹌鹑蛋批发门市部，后来生意越做越大，他们又在成都最大的东风农贸市场开了一家奇大无比的店，每天都堆放着数十万只蛋，近的是重庆、西安，远的是新疆、北京，还有老外的订单。那时候，他们成了全国鹌鹑蛋批发中心，已经把鹌鹑养到了所能达到的最大的目标。在他们带动下，整个新津县有1／3的农户养鹌鹑，最高峰的时候全县养了1000万只鹌鹑，比号称世界鹌鹑大国的德、法、日还要大。“我们是当之无愧的世界鹌鹑大王和世界鹌鹑蛋大王。”刘永好喜笑颜开，眼里闪着调皮的光芒。
1986年，刘氏四兄弟决定用一个充满美好前景的词来重新命名自己的养殖场——“希望”。1987年，希望饲料公司在古家村成立了希望科学技术研究所和饲料厂。1989年4月，希望饲料公司自行研发的“希望牌”乳猪全价颗粒饲料问世。
1992年，四兄弟注册成立了希望集团。刘永言为董事会主席；刘永行为董事长；刘永美为总经理；刘永好为总裁、法人代表。希望集团是中国第一个经国家工商局批准的私营企业集团。老大刘永言无意名利，却扮演着“长兄如父”的角色；老二刘永行精于企业管理，旋风般整合上百家饲料厂后，致力于管理出效益；老三陈育新（本名刘永美）攻于技术研发，将企业创新做到别人难以复制；老四刘永好则长于营销，以民营企业家身份步入政治领域后，把握着政策的趋势和风险。由此可见，四兄弟可以说是完美搭档。
当兄弟们把蛋糕做大后，亲兄弟也得明算账，就在“分蛋糕”这个问题上，刘氏家族上演了“家分也会万事兴”的情与利温情大戏。根据刘永好的建议，这次董事会完全在“绝密”状态中进行，只有刘氏兄妹五人参与决策，对各自家属都保密。刘氏四兄弟明晰产权并进行资产重组，从此分开各自发展。刘永言创立大陆希望公司，刘永行成立东方希望公司，刘永美建立华西希望公司，而刘永好组建了新希望集团并任董事长。
刘氏家族现如今可谓是名门望族，今天的成就和兄弟们相互尊重和信任分不开。老话讲“清官难断家务事”，但在刘家没有难断的家务事。创业阶段，刘氏兄弟很少有不可调和的分歧，偶而有几次，母亲大人在世的时候，最终由她来决断；母亲去世后，老大刘永言说话比较有分量，兄弟们的性格都是尊重真理，有事坐下来谈，谁有理听谁的。刘家有四个媳妇和一个女儿，创业之初，四兄弟便开了一个“大男子主义和霸权主义味道十足”的会，一致通过了“让各自媳妇回家看孩子，今后不得参政议政”的决策，刘家内部没有乱七八糟的事。家和万事兴，从这一点来看，刘家兄弟不赢都没有道理。
对于分家，刘永好这样评价：“我们兄妹几个都很优秀，有创业激情，能吃苦耐劳，很多地方都值得互相学习。正是这种互补型的团队组合，保证了原始积累的实现。经过两次调整，有分有合，大家都发展得很好。合的部分是希望集团，作为存量一直都没有变，永行是董事长，我是总裁。在上市公司新希望中，以我为主，大哥永言和三哥永美都有股份。实际上，我们分的只是产业发展方向和地域。”
刘永好接受多家媒体采访
转型升级之策
如果因为刘永好创业时在商海拼杀，把他称为实干家；那么刘永好的转型思路，一定要被称为战略家。刘永好在中国经济进入调整期，他看了中国500强统计数据，增数在下降，利润也在较大幅度地下降，民营经济的利润也在较大幅度地下降。他做过一个校正研究，中国改革开放以来，可以说经过三个阶段，第一个阶段是产品供不应求的阶段，只要有胆量，只要认真做企业一定赚钱，一定发展，相当一段时间是这样的；第二个阶段就是产需基本平衡阶段，在2011年以前，大概十年里面，产销基本平衡，只要做大规模，只要认真做，只要脚踏实地做，一定能够做得好；今天中国经济进入到第三个阶段，过剩阶段，中国绝大多数产品都过剩了，甚至农产品也严重过剩。
刘永好深刻认识到必须转型，首先从观念和人员上转型，他说，从我带头转型我们创业30多年了，我都60多岁了，跟我一起创业的干部和领头，好多都五六十岁了，一帮五六十岁的老头子带领企业怎么样才能够求得新生呢？我们必须让更年轻、更专业的一帮人到领导岗位上去。过去这几年，我们做了大的变革，一批为公司做出重大贡献的老同志逐步从一线退居二线，他们不再担任董事长、不再担任总裁，不再担任一把手，而到监事会成为顾问，而是组织专门的小组做专门的事情，把岗位让出来让给年轻人，我们集团领导班子体系里面，平均年龄不到36岁，应该说是成功的转型。今天还不能说成功，是一个漂亮的转型，是否能成功，还要看下一步。
转型之后就要定位，对于饲料行业来说，新希望的规模已经非常巨大了。刘永好指出，我们跟农民建立合作经济体系，做产业链做终端做市场；同时我们大踏步走出国门，经过十多年的努力，我们在海外已经建立30多家加工厂，在这些发展中国家求得发展，实际上这条路走对了，建30多家加工厂，平均收益率比中国要高得多。因为那个地方的竞争不如中国那么强，那个地方还是蓝海，我们在那儿是大哥，我们有相当的规模，相当的技术，我们有相当的人才，这就是“走出去”。通过人才管理干部的年轻化、专业化，通过产业调整，面向终端做产业链。通过大踏步走出国门迎接新的格局，新的挑战，我相信这种转型会带来结果，只要我们坚持下去，一定会带来结果，这就是我们的考虑，这就是我们的发展。
刘永好指出，我们要转型到我们成为市场的供给者和商品的组织者和服务者，这个转型，要从这种非常硬的建工厂转向相对比较软的提供服务迈进，而这个迈进就是时代的需要，时代的烙印，这也是我们求得更大发展的一个必需。
经营管理之道
新希望集团的成功在于有一支专业的管理团队，有明确的农业产业化发展战略，还有一个更重要的就是在战术措施上，在管理上具有一些带新希望特色的、独到的制度措施，这也是保障众多分子公司始终处于有序运营状态、避免失控的重要法宝。
第一，财务直管体系，各分子公司的财务负责人接受股份公司的垂直领导、定期轮换；第二，始终注重全过程的成本控制，这是新希望集团核心竞争力的关键所在，新希望集团有一系列的经验、制度和措施，如大宗原材料招标体系、内部审计监管体系等来保证成本控制的到位；第三，对投资项目的批判式的论证，保证了新希望引进的每个项目的成功；第四，建立在完备的制度性监控基础上的充分的授权经营，这是保障新希望集团的经营体系有机统一、活而不乱的重要手段；第五，逐步完善的激励机制和约束机制的结合是企业成功的一个基础条件；第六，求贤若渴，任人唯贤，人尽其才，这是新希望集团事业走出家族式管理迈向现代企业管理的一个关键因素。
刘永好指出，新希望集团的新理念，即“与客户共享成功，与员工共求发展，与社会共同进步”，要通过做“加减乘除”法来贯彻。
市场经济的“加”包含三方面的含义：一是指增加诚信的理念，即取信于客户、员工、政府，只有诚信才能兴企；二是指增加国际的理念和现代管理的理念，用拿来主义把具有国际从业背景的有经验的优秀人才拿来为我所用，同时加强中青年干部的培训和储备，把一些优秀的人才充实到管理干部队伍里边。“减”是减去纯家族式管理的一些不足，纯家族式管理不足就不足在外来的管理人才来了不能充分发挥才能；企业领导者必须减去一些具体的事务，以增强管理团队的领导威望和指令的硬度。
“乘”是要注意生产经营、品牌经营、资本运作的结合，在产品市场和资本市场求得一个增值，这个增值就是乘法。“除”是除去一些短期化的行为，把眼光放长远去考虑问题；还要除掉老板一手遮天的习惯，做事民主，发挥大家的作用。新希望集团的这一理念是新希望企业文化的精髓，是企业成熟的标志，也是企业发展的纲领，它会贯彻到每一个分子公司的经营中、融汇在每一个员工的行为中，实现企业的凝聚力和创造力。